[摘 要] 文章通过分析跨国公司并购中国零售企业的环境入手，通过分析跨国公司在中国零售业并购内容以及产生的正面和负面效应，并针对其带来的负面效应，给本土零售企业提出可持续发展的建议，以促进中国零售业的发展。

　　[关键词] 跨国公司并购 中国零售企业 效应分析

　　近年来，中国经济的腾飞加快了跨国企业来华投资的规模和步伐，而零售业则日渐成为跨国企业来华投资的热点领域，其投资项目数和投资额均保持持续上升的趋势，并已成为中国增长速度最快的行业。2004年～2006年三年，跨国零售业在华的投资项目数分别达到1700个、2602个、4664个；投资额分别达到7.4亿美元、10.39亿美元、17.9亿美元。此外，2006年全年社会消费品零售总额达到7.6万亿元，比上年增长13.5%；仅2007年上半年，中国零售品销售总额就达到42044亿元，同比增长15.4%.这表明，在以消费为代表的内需成为拉动中国经济增长引擎的环境中，跨国企业对中国零售业的直接投资将进一步增大。

　　而与此同时连续三年来，中国零售百强企业总销售额仅占社会消费品零售总额11%左右，与美国前10名零售企业18%的市场集中度相比，中国零售行业的集中度相当低。而低集中度下的高度竞争带来的15%行业平均毛利率，与美国的30%相比，存在较大差距。面对如此低的集中度和利润水平，如果跨国零售业以新建方式进入，则集中度将进一步低下，随之利润水平的更低下。而并购既利于跨国零售企业在华迅速布置网点，实现连锁经营，又可以迅速扩大自身规模，提高市场集中度，从而提高整个市场的利润水平。

　　一、跨国公司并购中国零售企业的现状

　　近年来零售业外资并购活跃，并购企业实力强，涉及金额大；并购业态全面，涉及到了包括卖场、超市、家电，甚至眼镜业等专业零售领域。在现有的中外合资公司内，外方通过收购合作公司的股权，加快了独资经营的步伐。

　　总的说来，跨国企业在中国零售业并购包括两大基本内容：

　　1.并购外资企业在华业务

　　2004年7月，英国TESCO公司与台湾顶新集团全额控股的乐购连锁店签署合资协议，以1.4亿英镑的价格取得顶超控股的50%股份。因此，TESCO在中国市场由一无所有摇身一变成为了拥有25家连锁超市零售大鳄，同时也一改外资零售商自建或合建单店进入中国的方式，打响了外资并购中国零售企业的第一枪。

　　2005年7月，控制着百安居的英国翠丰集团宣布收购全球第四大建材零售商“欧倍德”的中国业务，拉开新一轮密集的外资抢滩零售市场大战。

　　2007年2月，沃尔玛收购好又多门店101家，其187家的门店总数超越了其最大的竞争对手家乐福。

　　2.并购内资企业

　　2005年6月，荷兰HAL Investments（Asia）B.V公司以2.14亿元人民币收购上海老字号红星眼镜78%的股权；7月，Luxottica Group以1.69亿元人民币收购北京雪亮眼镜。

　　2006年1月，法国家乐福与中国台湾乐购接盘刘永好旗下乐客多位于上海、南京等城市黄金地段的7家门店。

　　2006年5月，全球最大家电连锁巨头百思买以1.8亿美元控股中国第四大家电连锁商五星电器，五星与百思买的合作诞生了中国第一家外资控股的家电连锁零售企业。作为年销售额超过300亿美元的全球最大家电连锁企业，百思买十分看好中国市场。

　　2006年12月，美国家得宝以7亿人民币收购国内三大建材超市品牌之一的“家世界”。

　　2007年，华润万家收购了北方的家世界超市和原属于上海百联集团的广州联华超市，从而一举使得华润万家的在华零售份额进一步扩大。

　　二、跨国公司并购中国零售企业的效应分析

　　1.正面效应

　　（1）促进中国零售业的竞争格局形成。跨国零售企业的在中国零售业的并购，提高了中国零售企业的竞争意识：中国大型连锁企业在外资进入之前，其扩张策略非常谨慎，如上海的联华，1995年之前小心翼翼进行同城扩张，在家乐福、麦德龙等跨国公司进入上海之后，其扩张速度迅速提高，门店数以每年200家～300家的速度增加，销售规模年增长率都在两位数以上。同时，超市、便利店、大卖场以及仓储式商场等新型零售业态的进入，打破了中国零售业百货店业态一枝独秀的单一格局，形成各种零售业态共同发展的多元化格局。

　　（2）推动了零售相关产业的发展。中国零售业发展起步较晚，规模较小，资金不充足。外资以战略投资者的身份进入，为中国大型零售企业的发展以及规模的扩大提供资金。通过跨国零售企业对它们的并购，整合了中国零售市场上这些规模小且发展不规范的小企业或者已经丧失了经营能力的倒闭企业，从而有助于改革中国零售行业小而杂的局面。

　　另外跨国零售企业在中国扩张，也繁荣了中国零售市场，带动中国上游零售制造业的繁荣。以沃尔玛为例，已经在国内建立了深圳、东莞、上海、福建和大连五个采购中心，2004年～2006年其在中国的采购额基本维持在180亿美元～200亿美元左右，如此庞大的采购，将中国制造产品纳入了世界零售市场的体系，促进了中国上游制造业的发展。

　　（3）培养了中国零售业所需的高素质人才。中国零售业虽有很大的发展，但仍然缺乏高素质的现代零售业经营人才，而跨国零售企业实施的“本土化战略”，非常注重对本土管理人才的培养。通过接收国际化系统科学的培训，参与到跨国零售企业的国际化运作，从中不断地获取知识、提高自身能力，最终培养出一批优秀的零售业管理人才，为中国零售业的发展积极储备人才。

　　2.负面效应

　　（1）市场结构效应

　　①容易形成垄断。跨国零售企业进入中国市场，提高了市场集中度，扩大了产品服务差异化，从而进一步提高了中国零售市场的进入和退出壁垒。同时，跨国零售企业还利用其资本优势，通过大型连锁超市这种辐射范围广的业态，不断进行扩张并购，吸引顾客，从而改变了零售业的格局，逐步形成垄断，阻碍中国本土零售企业的发展。

　　②滥用垄断势力。一旦跨国零售企业在中国零售市场的垄断势力形成，将大大遏制中国上游零售供应商和制造商的发展，使其丧失生产和分销自主权。另外，寡头零售商可能会滥用市场势力，压低采购价格，侵蚀零售制造商的自主生产权利。同时，跨国零售企业将会利用垄断势力提高制造商品的“进场费”，提高成本，吞噬上游零售制造商本应该获得的利润，阻碍中国零售制造业的长期自主发展。

　　（2）“抽逃订单”的危险

　　全球大的跨国零售企业已经相继将其全球采购中心搬到了中国，同时其在中国市场的并购扩张仍在继续，一旦它们在中国的垄断势力形成后，中国部分零售供应商和制造商的发展将取决于跨国零售企业是否向其采购。目前中国拥有丰富的资源以及廉价的劳动力，全球大跨国零售企业在中国本土市场下订单仍有利可图。但随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，中国低廉的劳动力成本优势将逐步减弱，“抽逃订单”危险将会大大威胁到中国零售制造业的发展。如果将其采购目标转移到中国周边劳动力成本更低的国家，中国将有很多零售制造商由于没有销货渠道而倒闭，失业人口增加，给社会稳定将造成比较大的威胁。

　　三、面对负面并购效应，中国零售企业的应对措施

　　1.组建大型零售企业集团

　　与国外大型零售企业相比，中国大中型零售企业在规模上处于劣势，因此要把中国零售业的规模做大做好，形成一些规模大、实力强、形象好、潜力大的零售企业集团，使之成为与国外大型零售企业竞争的中坚力量。形成大型零售企业集团的基本途径主要有三种：一是靠企业自身积累增强其经济实力，逐步扩大经营范围，以形成大型零售企业。二是通过兼并形成大型零售企业。三是突破部门、地区界限，组建大型零售企业。

　　2.加强企业内部建设与自身管理水平

　　目前中国零售企业的技术含量不高，伴随着信息技术的迅速发展和电子计算机、互联网络的逐渐普及和进一步完善，电子商务已经成为目前零售业一种极为重要的营销工具，也将成为未来零售业主要技术支撑。就企业内部的管理而言，在零售业的每一个环节上的管理都要精细管理，最大限度地实现利润。作为大量占有资金的行业，零售业在高速的发展中，尤其要注意在财务资源、经营效率、增长规模这三方面实现均衡，使其达到最优发展。

　　3.加强对人才的培养和吸引

　　一流的人才是造就一流企业的决定性因素，企业之间的竞争最终表现为人才的竞争。所以我们要加强培育和管理人才，对员工进行上岗前培训和在职培训，使其具备足够的知识和技能为顾客服务，建立有效的激励机制，增强员工的责任感和积极性。特别要注意优秀人才的培养和保护。

　　4.积极开拓中西部和农村地区市场

　　随着“西部大开发”和“中部崛起”战略的实施，中西部地区的经济也得到快速的发展。广大中西部地区和农村市场拥有丰富的资源、优惠的政策，蕴含着巨大的市场潜力和商业机会。向中西部地区发展，积极开拓农村市场已成为跨国零售企业在中国扩张重要战略，中国本土零售企业更不应该落后。

　　参考文献：

　　[1]许京婕：外资并购的发展及影响分析。中国集体经济（下半月），2007，（02）

　　[2]宋大力：如何应对外资并购对我国经济发展的影响。中国科技信息，2007，（09）

　　[3]谭智斌 郑伟：外资并购对我国宏观经济相关问题的影响及对策研究。国际贸易问题，2006，（06）

　　[4]黄 洁：跨国并购对我国企业的利弊分析。河北企业，2006，No.10：10～11