事情的结果是，尽管有“非典”和原材料大幅涨价的双重不利影响，鲁花集团合并销售收入还是由2002年的10.05亿元，增长为2003年的13.06亿元，公司由2002年的整体亏损1200多万元，变为2003年整体盈利1307万元。
问题
从巨亏到巨盈，这里面究竟有多少是2003年所实施的分销系统所带来的好处，鲁花副总经理盖玉兴回答得非常实在：这些惊人的“数字上的变化”多半是鲁花的战略调整所致。2002年前的鲁花正在大举扩张，而从2003年开始，鲁花调整策略，要求分公司开始盈利。
这个分销系统正好见证了鲁花的战略转折———之前大举扩张，管理粗放，之后精细化管理。按照盖玉兴的说法，这一系统使得鲁花的销售体系避免了管理失控，“这是鲁花继续扩张的前提”。
随着企业规模的扩大，鲁花当时遇到的问题是成长的烦恼：分公司从2000年的22家变成了2002年的44家。企业销售规模越大，对异地物流和资金流的管理难度也随之加大。
举例来说，当时鲁花对分公司的管理主要通过按时传真和电话报送各种报表或批复请示的方式进行，通过这种管理方式得到的数据都是严重滞后的，使总公司对市场的反应相对迟缓。另一方面，公司领导对已批复请示的实际执行情况无法落实，造成了管理上的漏洞。
相同的问题也存在于资金管理方面。据盖玉兴介绍，在鲁花的44家分公司中，每年会有10多亿的营业额，公司总部对资金流管理的难度也越来越大。分公司向总公司汇款，主导权以往基本掌握在分公司主管手里。“汇多汇少，什么时候汇，都由分公司主管说了算，总公司很难把控。”对此，鲁花采用了资金最高限额管理法，要求分公司在一定额度内必须汇款，后来又使用了“收支两条线”来管理资金，但因为分公司从小团体利益出发和信息滞后，以上的管理方法都没有达到应有的效果。这一切还仅仅是其中一些方面，困扰鲁花公司高层的还有异地物流、库存、应收账款等方面的管理问题。
此时的鲁花需要的是一套基于Internet的B／S架构的信息系统，以便实现“异地商务，集中管理”的实时管理要求。
解决
当时，乃至后来，鲁花的营销都是采取总部、大区、分公司、办事处4级管理模式，5个大区下辖44个分公司。其中，总部、分公司和办事处为独立核算或者非独立核算实体，而大区为虚拟机构，主要是起管理和业务指导作用，不进行具体的销售业务操作。原则上总公司按照省划分区域，区域内的分公司、办事处实行财务共享。
他们实际上是需要一个系统让所有分公司的库存、客户资料、信用等级和财务变得完全透明，支持分级管理。这样，所有的数据都在总部、大区、分公司和办事处的层级上被拥有权限的人共享，每一层级的领导都了解自己的下属在做些什么，这样就让信息孤岛所造成的暗箱操作风险降至最低。
在这个前提下，他们所采用的用友分销解决方案非常符合这个操作模式：既巩固了大区的管理，同时也照顾到了地方的灵活性。整个分销体系涉及采购、销售、库存、财务等不同环节，把资金流和信息流合二为一。在实施的过程中，还对原有的工作流程作出了明确的规定和优化。
在新的系统中，鲁花对分销系统提出了明确的财务目标和非财务目标。
在非财务目标方面，比如库存管理，这个系统能够实现实时动态监控库存和保质期管理，每年减少库存损失100多万元。而且由于形成了统一管理的局面，鲁花的物流成本自然下降，形成了以几个中心城市为核心的区域库存管理。之前从总公司一视同仁地调货给各个分公司，从山东总部到最远的分公司需要1个月的时间。但是因为系统提供了实时数据，因此总部能够把根据测算所提供的大量库存放在一些有条件的中心城市里。从这些地方辐射到附近区域的分公司里，节省了时间和成本，也降低了积压和端货的风险。目前全国这样的点有了五六个。
而在财务环节上，分销系统里客户资料的建立和有关应收账款的实时记录，更加方便员工和总部在事前对客户进行信用评估，事中预警告知按期收款，事后对业务员的绩效进行有效分析。
变革
作为近年来在食用油领域领跑的企业，鲁花的基本态度是“务实”。这个态度贯穿在选型、实施乃至最后的自我评价上。
盖玉兴和领导层所持的这种观点在很大程度上成了项目成功的保障，“不会因不切实际的需求而使得整个项目脱离跑道”。考虑到系统的硬件投资、维护难度及数据安全性等的问题，他们决定将系统数据中心交给用友公司托管，这是在以往的项目中非常罕见的情况。鲁花显然是在通盘考虑了数据的安全性和自己的实力之后，做出了这个决定。通过这种IT外包的形式不仅可以节省一笔不小的开支，也降低了实施和后期维护工作的难度。“外包使得很多问题不再是鲁花的问题了。”
之后，他们选择了大规模实施的方法———行动迅速的大规模实施可以在最短的时间内安装到位，由此企业就能尽快实现其利益。由于软件供应商或内部系统工作人员在项目上投入的时间较短，因此大规模实施方法的花费较少。但是因为这个项目的范围实在太广（3家生产厂和48家分支机构）、职能又很多（采购、销售、库存和财务），这种大规模实施方法隐含着高度的风险。项目经理和鲁花方面的管理者都知道，项目范围成了这次项目实施中最大的变量。
用友公司在2003年3月至6月对鲁花分公司的分销系统应用进行了指导，并提供电话和现场技术支持。2003年7月至8月，鲁花和用友对符合甩账标准的分公司进行验收，共有33家分公司通过验收。按理来讲，这种地毯式的推进过程中，由于地方分公司对资金的控制实际上是被削弱了，总部的举措本该遇到一些阻挠导致推进速度放慢。为了避免大规模实施可能在系统开始运转时引发诸多问题。鲁花采用了以点带面的策略。
鲁花分别在北京和济南分公司进行了试点。通过试点，公司完善了基础档案、业务流程、规章制度等基本内容，并根据当时遇到的一系列问题准备了培训资料。
最后，根据公司的销售特点，他们把大规模实施安排在2003年春节，也就是食用油的销售旺季之后。由于之前的准备和尝试，他们只用了3天的时间对鲁花分公司会计和出纳进行了分销财务和业务的操作培训。分公司会计和出纳则只用7天的时间就完成了初始化工作和1－2月份的业务处理。
鲁花下一个目标是借助现有的平台，从现在的44家分公司扩张到2005年的60家。
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