高校改革后勤先行
高校后勤改革目的就是要实现教学与后勤分离，将后勤人员推向社会，最终目的是要实现高校后勤的社会化。
在我国长期以来，学生教师的吃饭、住宿都在学校，“一校一户办后勤，校校后勤办社会”，本该由社会办的事情都由学校包揽了。这是传统计划经济体制下政府包办高等教育的产物。它带来两个问题：一个是学校空间被挤占，无法扩大办学规模。高校绝大部分建在城市，校园空间十分有限，教工宿舍、学生宿舍、食堂及其它生活设施在校园占据了相当大的地方；另一个是政府投入的资金，不能都用在教学设施上，相当大的部分被生活设施占用，没有资金盖新的宿舍楼，从资金上限制了办学规模的扩大。
因此，华同后勤集团的组建成为湖北高校后勤改革的一支先行军，一直代表了湖北高校在后勤改革的方向与成就。在谈及当初改革的经过时，华同负责人表示高校后勤社会化改革必须始终坚持为学校教学、科研和师生服务的宗旨，要有利于提高后勤服务的质量和管理水平，有利于减轻学校负担，提高办学效益，有利于保证学校的发展与稳定。这也响应了前教育部长陈至立所讲的推进改革应该遵循的指导思想和原则，也是检验改革成功与否的重要标准。
高校后勤社会化改革的关键，在于进一步改革现行高校后勤管理体制和运行机制。华同在运作之初就坚持了几个原则：
在经营运作上，华同集团一开始就遵循社会主义市场经济的规律，按照产业动作的方式，实现资源的合理配置和集约化，把原来属于事业型、福利化的高校后勤发展成为相对独立的教育产业，以提高其服务质量的经济效益。
在资产制度上，明晰后勤资产产权关系和明确资产保值责任，盘清学校后勤的国有资产，明确学校的资产所有权和经学校授权的后勤经济实体的资产使用权。
在劳动用工制度上，建立社会化的劳动用工和社会保障体制，实行干部聘任和全员劳动合同制，根据后勤工作自身需要，分流校内人员并合理地从劳动力市场吸收经营管理及各种生产、技术、服务人员。
在服务上，高校后勤改革要突出姓“教”的特点，完善并推行标准化管理与服务，为高校教学事业提供高效优质的服务。
后勤改革信息化先行
在湖北教育厅的一次会议上，形成的决议是要求湖北力争用3年时间基本实现高校后勤社会化改造，一是2000年前进行后勤管理体制改革与运行机制转换，将后勤资源（人、财、物）从学校行政管理系统中分离，组建自主经营实体；二是在20002年组建成跨高校、跨市的高校后勤集团，形成集约化、专业化、企业化的高校后勤服务集团。目前，这些基本已经形成，逐渐在完善跨校跨市的高校后勤集团公司。
在谈及公司的经营管理时，华同不得不面临一次新的管理转型，需要现代化的经营管理人才，因此华同招聘了有2位教授、3位博士、6名硕士和多名企业界知名人才组建华同经营管理层。企业话运作方面，华同一开始就想到了依靠信息化来推动企业管理。
华同作为华中科大的后勤资产管理企业，要保证高校的几万名师生的日常生活，同时保持盘点剥离后的资产进行保值增值，保证现有几千名员工的发展，因此对软件、硬件都有严格的审理要求，要求基于网络运行的、具有灵活的扩张功能，对于资产管理、计划管理、物流管理、集团运作等方面有很好的应用，希望建立覆盖整个学校不同区域的网络系统，能够保证学校内部每一个网点的时时刷卡消费，保证时时查询后勤日常生活物质的供应、库存，时时查询市场最新的物质供需状况，院校后勤管理的时时查询，包括学生公寓管理、食堂管理、娱乐休闲场所的经营管理、学校的绿化设施的管理等，都能够进入华同不同级别领导的查询管理范围内，与教学紧密配合，保证各种教学设施的合理调用也配合，同时根据学校发展的状况，增加新的设备、设施。
整个软件选型过程经过了激烈的论辩，东软金算盘软件最终凭借着操作简单、实施方便、管理灵活、安全稳定的系统优势一举中标。为了使客户能在管理中更为精确的管理和控制好各项费用开支，实现财务信息的内部透明管理，金算盘向客户推荐了8e （oracle）产品，项目财务管理的整体解决方案。
该项方案是中国第一个也是唯一一个通过CSTC评测的给予Internet的企业管理软件系统，具有强大的网络划、个性化、图形化、一体化、可视化、虚拟化等功能，并且在后期的不断升级中增加物料清单管理、工程变更管理、能力计划管理、计划管理与集中管理等全部功能，并且设计之初就引入了供应链管理的思想，在2002年随着金算盘推出的中国第一个企业管理软件平台升级到平台上来，具有快速适应企业业务变化，深度满足用户个性化需求的能力，作到了以客户为中心，联盟服务，直接服务的能力，真正将软件应用导入了平台应用与实施者=客户的时代。
高校后勤从1999年11月开始推行，作为中国高校聚集地之一的武汉，拥有众多的大专院校，尤其是扩招之后，武汉地区的高校经过了一次重大的院校合并重组改革，重新组建了武汉大学、华中科技大学、武汉理工大学等全国知名高等院校，作为新组建的华中科技大学汇聚了原华中理工大学、中南民族学院、同济医科大学、武汉城建学院等四所大学，武汉理工大学由原来的武汉工业大学、武汉交通科技大学等合并组建，武汉大学由原武汉大学、武汉水利电力大学、武汉测绘科技大学、湖北医科大学合并而曾成，高校的合并与扩招给高校后勤带来机遇与挑战，作为华中科技大学的华同后勤集团脱颖而出。
信息化创造华同价值
华同后勤集团总经理龚守相表示：华中科大本着“管理育人、环境育人、环境育人”的原则，目前华同的改革已经成功进行3年，取得了显著成效，2200多名后勤职工不吃学校“财政饭”，每年为学校节省经费2000多万元，并且将赢利的资金7000多万投资于学校建设，增强了学校后勤保障力，学校领导逐渐从后勤杂事中解脱出来，一心抓教学与发展。
系统实施后，华同公司财务部能清楚的掌握每一笔项目资金的流向，就连以前造成长期项目费用分摊等难题也能通过设立项目辅助管理的方式得以解决，极大的减轻了财务人员的工作负担；所有的后勤资产能够时时查询，了解华中科大的每一个校园每一个食堂每一栋公寓的经营运转工作，并且能够及时查询市场上的物质供需情况，随时为师生们提供最合理的服务。
经过半年的运行，集团领导表示，对于金算盘软件极有信心，未来与金算盘公司还有多期的合作项目，2003年华中科技大学产业集团华工大创能科技再度与金算盘公司合作，全面引入了金算盘软件的供应链管理软件进行管理。下一步，集团将建立全面的集团资金及预算管理系统、并将把集团的各种股份制公司资源统一规划起来。
高校后勤社会化改革提高了后勤服务质量。就拿学生伙食来说，学生能够吃到物美价廉、干净卫生、花样众多、口味适合的饭菜。这是因为，各校后勤改革时，引进了竞争机制。
增大了学校后勤实体的经济实力，加快了后勤产业化的进程。过去仅靠财政拨款搞后勤建设，现在的后勤公司自我发展，经济实力增长更快。2001年，湖北全省高校后勤服务总产值达12亿元，仅华中科技大学后勤集团2001年就达到3亿多元；而湖北省全省高校13000多名后勤职工从学校分离出来，不吃学校“财政饭”，这又为学校节省了一大笔财政。华中科技大学后勤集团，接受学校分流人员200多人，接受应届大中专毕业生200多人，安排社会失业人员400多人，在3年里，共为社会新提供工作岗位800多个。西安交通大学后勤集团，向社会招聘1500余名下岗人员就业。
目前，东软金算盘相继与武汉理工大学、新江汉大学、武汉体育学院的后勤集团建立了合作关系，同时与武汉大学的下属企业建立了战略伙伴关系，将进一步提升金算盘软件在湖北高校后勤改革中的市场，为高校后勤改革乃至整个中国高校改革作一份贡献。
高校如何将其主要的精力集中于教学和科研，而将服务于高校的后勤事务，诸如学生公寓、食堂及其他相关的服务设施社会化，成为21世纪世界高校改革的一个重大而迫切的课题。
资料德国大学生服务中心创建于第一次世界大战后，至今已有近80年的历史。经过80年的发展，如今德国大学生服务中心已成为一个现代化的大学生服务机构，在全德共有62个分部，工作人员1万6千人。
德国大学生服务中心总部设在波恩，由成员大会、理事会和秘书长组成。另外，还设有一个管理委员会和三个专业委员会。德国大学生服务中心的主要任务是：为分布在德国200个城市的300所高校总计180万名大学生提供服务，解决大学生在高校学习期间所涉及的经济、社会、健康和文化方面的问题。
德国大学生服务中心的经费来源有两个方面：一是经营收入，占总收入的80％；二是国家拨款，占总收入的20％。其中，经营收入又包括三个方面，学生每学期上交的社会福利费（大约50马克/人），占10％；承接联邦政府贷学金管理事务的劳务费，占7％；经营管理学生公寓、食堂（包括咖啡店）的收入，占63％，这是最主要的收入来源。
因此，德国大学生服务中心所取得的成功经验也包括两大方面：
令人瞩目的经济效益目前，德国62个大学生服务中心在全德范围内提供的学生公寓总数按居住单元计达到近23万个（其中5万个已上网，可通过互联网查询出租）；建立学生食堂和咖啡店共855个，可提供22万个座位，为有孩子的大学生提供的托儿所152个，共4800个位置。此外还举办各种文化娱乐活动，组织学生参观旅游，发放和管理德国政府贷学金，安排高年级学生为新生进行学习辅导以及介绍“打工”位置等。1998年以来，服务中心的总收入已连续两年超过10亿马克。这些收入除了用于继续开办、经营学生公寓和食堂等服务设施外，还承担各类社会公益活动的必要支出。
令人信服的社会效益现在，大学生服务中心从事的公益活动主要是向大学生提供各种免费的社会咨询。咨询的内容包括：心理咨询，主要是从心理治疗角度解决大学生在高校学习与生活中遇到的各种个人问题，采取个别谈话、个体治疗或团队治疗等方式；社会咨询，主要提供与学习有关的经费及社会保障方面的咨询；法律咨询，主要是向大学生提供有关高校法和民法（如租赁法、合同法等）方面的咨询；其他咨询，如学习咨询、专业咨询、外国学生问题咨询、转校咨询。尤其是为解决外国留学生在德国生活的困难，根据外国学生的普遍需要与特殊要求，分别设置了基本服务模块和选择服务模块。
德国大学生服务中心所提供的后勤服务的最大特点，一是价廉物美，二是靠近大学。特别是其按照市场规律运作的机制以及学生导向的服务原则，实现了在自主经营的情况下，增加收入与服务社会并重的“双赢”局面。近5年来，德国政府对大学生服务中心的资助额减少了20％，而同期中心的收入却增加了15％。据统计，1998年德国大学生服务中心的总收入达到创纪录的12.14亿马克，1999年的国家资助只占其收入的20％。这不仅大大减轻了国家的财政负担，而且也使得高校能集中精力从事教学与科研工作。当前，德国高校改革的呼声加快了大学生服务机构在教育经费上的非国家化进程。显然，已成为德国高校体系不可分割的一部分并发挥着不可替代作用的德国大学生服务中心，在如何运用市场机制解决有限的国家教育支出与无限的个人教育需求之间日益突出的矛盾方面，为国际高校后勤改革积累了成功的经验。
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