一、商业企业资金短缺的原因
企业在经营中资金短缺的原因多种多样，商业企业作为流通的中间环节，积压了大量的资金，经营中承担着很大的风险，究其根源，资金短缺的原因有以下几种，其一：企业原始资金投入不足，主要靠贷款维持，再加上企业快速扩张，在经营中抽出过多的资金而发生资金流转困难，例如更新设备、增加新的连锁店等；其二：经营中由于管理不到位，造成某个环节资金周转受阻，例如大量存货积压、外欠货款增加等；其三：企业经营发生亏损。当企业发生亏损，尤其是亏损额大于企业的折旧提取额时，直接结果是企业的流动资金逐渐减少，引起资金短缺。此外存货的变质、财产的毁损、坏帐损失等都会引起企业资金短缺。除了企业自身的原因外，商业企业的资金短缺还与市场的季节性变化、经济的波动导致消费能力的变化、通货膨胀及同一地区竞争对手的强弱等有一定的关系，具体原因主要有以下几个：
1、资本不足及盲目投资造成资金紧张
随着社会的不断发展，商业业态在逐步由单一的百货业向购物中心、超市、便利店等多业态发展，它们分别以其独特的优势吸引着各自的消费群体。在由旧的经营方式向新方式转变时，许多企业由于没有充足的资金来源或者投资额过大，造成固定投入不足，没有达到预期的经营目的；或者即使固定投入足够，但由于挤占了大量流动资金，造成周转困难，效益下降。
A市的商业网点主要集中在大西街，年消费能力达到了A市的近三分之一。80年代初，A市的大型商业企业基本上都集中在此，而且效益颇佳，进入90年代初期，市场经济逐渐形成，百货业也在逐步转型，商家已从单一的销售商品转向同时要为顾客提供优质服务，当然包括良好的购物环境。但在此过程中商业局所属的主要网点基本上销声匿迹，究其原因除了体制上的束缚外，很重要的的原因就是由于当时国家投入资本金很少，且企业积累也甚微，由于自有资金缺乏，导致无力进行改造，只好进行出售或出租。
90年代后期，A市在大西街又形成了一批新型的商业企业。最具代表性的应该是东方广场。东方广场总投资1.1亿元，建成于1996年，经营商业零售、娱乐、桑拿等项目。该公司在资本金不足1000万元的情况下开始筹建，得到银行贷款6000万元后，资金仍有缺口，于是采取吸收民间投资的办法筹集资金。提出“投资一万元，受益二十年”的设想，采取谁投资谁享有建成后商场柜台的经营权，如无力经营，可委托该公司代理出租，每年享受固定收益，一次集资4000万元。该商场建成后当即投入使用，刚好国内经济疲软，商业全面滑坡，再加上该公司基本没有流动资金，只能靠出租柜台维持。且其五楼以上餐饮、娱乐由于缺乏资金一直闲置，直到99年底才勉强营业。但进入2000年后，由于民间集资的利息一直未付，与集资债权人发生了严重的纠纷，进而引发了经营危机。
东方广场是市场经济环境下产生的一个新生事物，为什么也落得难以维系的地步呢？在其失败的背后，存在的原因固然是多方面的，但不可否认其投资缺乏科学的决策、资本金不足及财务杠杆的消极影响也是很决定性的因素。
首先该公司没有对投资进行科学的决策，缺乏对预期投资收益和投资风险的科学决策，进而引发了一系列问题。企业进行投资都是以盈利为目的，都是以投资的盈利性和风险性相比较为基础进行决策的。企业必须考虑规模、效益和风险等因素，而实物资产的投资更受投资的时间性、整体不可分割性、流动性等多方面因素的制约。所以进行实物投资，尤其是财务资源有限的情况下必须考虑建设工期、资金到位情况、投资规模等众多因素。而东方广场以超过其资金实力十多倍的规模投资于一个周转期长、流动性差，而又不可分割的项目上，最终使公司以高于银行利率近两倍的成本吸收民间资金。
其次是对财务杠杆的消极作用认识不足。借款的规模和利率一旦确定，企业负担的利息水平也就固定不变。由于固定利息的存在，举债就具有财务杠杆效应。而财务杠杆是一把“双刃剑”，当总资产利润率大于利息率时，企业得到的收益越大；而当总资产利润率小于利率水平时，投资者不但得不到回报，甚至亏本。该公司在银行和民间游资的支持下，走上了一条“举债经营”之路，试图实现市场占有率至上的目标。但1997亚洲金融危机爆发，A市原煤生产销售大面积滑坡，居民购买能力下降，A市商业一蹶不振，该广场五楼以上待装修营业的部分也停工闲置。其销售额和利润均未达到预期目的，原设想的民间投资的高额回报也成了泡影。由此可见，东方广场举债经营所产生的财务杠杆是消极的，不但没有提高企业的盈利能力，反而因巨大的偿付压力使企业陷于难以自拔的财务危机。
2、经营不善造成企业资金紧张
a、库存商品粗放管理
商业企业作为商品流通中的重要的一环，实现了商品到货币惊险的一跳。纵观商业企业的经营过程，无非是购进商品、销售商品、实现货币积累，商品是商业企业正常经营后，占用资金最大的一项资产，对于商业目的的实现有着举足轻重的地位。
目前国内绝大多数商业企业仍然延续着传统经营方式，在管理上实行大类管理，在核算上实行进销差价的方式。即使使用计算机的企业多数也只能做到单机运行，辅助管理。但随着商品的日益增多、居民消费结构和习惯的逐渐改变，传统的管理方式愈来愈不适应现代商业发展的需要。首先是不能及时、准确、科学预测进货量。如一次进货量大，极易引起库存积压，一方面占用大量的资金，提高了资金的使用成本，另一方面增加了存货的管理成本，同时其毁损的可能性也愈大，而且承担了很大的跌价风险；如一次进货不足，会增加采购次数，增大采购成本和因商品不足而带来的机会损失。尤其对服装、鞋帽零售来说季节性更强，稍一疏忽，不是因商品积压造成了损失，就是因商品不足错过了销售良机。
其次难以详细掌握库存商品情况，影响商品的定价决策。由于商品日渐增多，一个大型的商业企业品种多达四、五万种。如此庞大的数据靠手工管理，日常的核算只能估计进行，这样一是增加了用工量，浪费了大量的人力资源；二是因无法掌握详细的库存量和存储期，很难及时进行商品价格调整，致使有的商品仍处在销售的成熟期却做了削价处理，而有的商品却早已超出保本期，仍在库存积压。
b、赊销政策不当
合理运用赊销政策有助于稳定销售渠道，控制市场。但由于赊销并不是完全意义上的销售，它会直接产生应收帐款，对赊销控制不当和对应收账款的管理不严，都会影响企业流动资金的正常周转。据专业机构统计分析，在发达市场经济中，企业间的逾期应收账款发生额约占贸易总额的0.25—0.5，而在我国，这一比率高达5以上。应收账款增加不仅占用了大量资金，导致流通中资金沉淀，降低了资金周转速度；另外由于企业信誉和偿债能力的不同，不可避免产生了一些坏账，导致资金彻底损失。近年来困扰企业很大的一个问题就是应收账款难以及时收回，有的企业应收账款达到了流动资产的30—50，企业几乎无可用流动资金。当然应收账款的增多与计划体制下一味追求利润产值指标有关，但与对此项资产的无序管理也有密切的关系。目前企业中一年不进行往来账核对的单位比比皆是，再加上商业企业购销频繁，稍一放松管理，势必造成应收账款错误百出，坏帐成堆。即使有的企业积极催收也因对方业绩不佳而徒增清帐费用。由此可见，应收账款的增加也是企业资金短缺的一个重要因素。
c、费用无预算或执行不力
预算是指以货币的形式展示某一特定期间内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。费用预算是指商业企业经营费用、管理费用和财务费用的预算。预算在明确企业和各部门的工作目标、协调各部门关系、合理安排资金、控制日常活动中起着积极的作用。商业企业支出除进货成本外，主要就是三大费用。所以费用预算对商业企业有着举足轻重的作用。
当前商业企业普遍存在着无预算或预算执行不严的现象。主要表现在以下几个方面：一是进货费用无预算。科学的进货不仅要对商品的价格进行比较，更应该对进货费用严格控制。由于种种原因目前大多数商业企业进货费用并没有和其进货量直接挂钩，存在着运输费超标准，差旅费无计划控制的现象。二是日常经费支出无预算。由于商业利润愈来愈低，客观上要求企业对经常性支出做合理的预算。但目前多数商业企业的大项支出如：日常维修费、对外采购费等存在着诸多问题，比如采购由于缺乏控制出现舍近求远、质次价高等现象。三是重大支出无预算。一个企业除了日常开支外，或多或少地存在着重大项目的支出。虽然重大项目发生少，但由于其金额大，对企业资金调度有着重要的影响。目前一些重大支出项目由于事前缺乏科学预测安排，事中缺乏严格控制，事后没有严密评价审计，造成项目资金浪费，中途追加投资，事后没有明确责任等现象。四是由于管理体制造成的资金紧张。目前绝大部分多数商业企业由于管理体制的限制，实行二级核算，无法严格执行预算。核算单位之间资金不能互通有无，造成旱涝不均。而现代商业企业要求统一进货、统一付款、统一调度资金，这样一方面减少了中间流通环节的费用，降低采购成本，另一方面充分利用现有资金，提高资金的周转速度。
d、突发性事件造成资金紧张
随着社会的发展和经济交往的频繁，来自企业外部的原因造成的突发事件越来越多，这些事件一方面来自政府及相关机构，一方面来自合作关系即供货商。
近几年来，我国税收制度在逐步建立健全，相关法律也在相应完善。但由于种种原因，企业偷漏税现象普遍存在。这其中有一部分是主观故意而为，但不可否认有相当一部分是由于从业人员素质不高造成。比如A市某煤矿2000年将一部分坑木用于基建项目，但由于会计人员专业知识匮乏未做进项税转出处理，结果在2001年度全省税务检查中被认定为偷税行为，被罚款42万元。在商业企业中增值税的抵扣另有一些特殊的规定，比如取得进货发票，但未付完全部货款，不得申报进项税抵扣。如果企业会计人员不注意这些知识的积累，错误操作后必然造成企业资金损失。另外在应付账款管理中，由于企业合并、分立、破产等原因造成应付账款户名、付款地及税票开具单位名称不一致的现象，因企业操作不当，以至遭到税收处罚。随着税制的逐步完善，国家对税收的稽查和处罚力度也在不断加大，企业会计人员必须严密核算，准确申报，才能避免无谓的资金损失。
随着经济的不断发展，企业间交往也日渐频繁，且商业企业由于其自身特点，合作关系颇多，一个大型的商业企业供货商基本达到四五千个。如此众多的合作关系，难免会出现各种各样的经济纠纷，如果处理不当，会造成企业的诉讼损失。产生的纠纷主要有合同纠纷和债务纠纷。合同纠纷是指由于合同签定不规范或不明确引起纠纷。这一纠纷主要发生在与小供货商的交往中，由于小供货商在供货过程中急于寻找销售渠道及自身水平限制，在签定合同时往往对一些条款理解不深，引起在退换货和结算上的纠纷，导致资金损失。债务纠纷是指由于企业资金不足或其他原因造成不能按时付款而引起的债务诉讼。债务纠纷一般发生在与大供货商的合作中。大的供货商一般对赊销的货物有明确的收款期，一旦逾期不能收回往往采用催收及诉讼的方式解决。商家诉讼失败后，除支付货款外，还增加了逾期利息和诉讼费。所以由于合同纠纷和债务纠纷引起企业资金流失也是一个不容忽视的问题。
综上所述，种种资金短缺的因素困扰着商业企业的发展，我国加入世贸在即，随着外国一些知名商业如家乐福、沃尔玛的大举进攻，一场激烈的商战在所难免，国内商业企业必须解决好投资及日常经营管理中的一些问题，以全新的面貌，充裕的资金投入这场战争中，才能立于不败之地。
二、商业企业资金短缺的对策
资金就象企业的血液，通过周而复始的运转给企业带来货币的增值。企业一旦出现贫血必须及时加以解决。解决企业资金短缺的办法可以归纳为两种，一是从外部筹资。从外部筹资要根据企业的自身条件选择不同的方式，主要有发行新股、发行债券、内部集资等。二是从内部寻找所需要的资金，如加快存货的周转，加速收回应收账款，合理利用信用资金等。要解决资金短缺问题，企业必须做好以下几项工作：
1、合理解决资本结构和资产结构
资本结构是指企业各种长期资金筹集来源的构成和比例关系，通常企业资本结构是由长期债务资本和权益资本构成。合理的资本结构就是每股盈余最大的负债与权益结构。要想实现这一目标基本思路只有两条：其一保持现有资本结构不变的条件下，尽可能提高企业的息税前利润，也就是通过经营管理提高企业整体盈利能力。其二是在保持企业息税前利润不变的条件下，通过改变资本结构来实现。象前文所述的A市东方广场走的就是前一条思路，试图通过扩大企业的规模来实现提高企业整体盈利水平的目的。而要把饼做大需要相应的资金，资金来源不同其所决定的资本结构也不同，相应地，财务杠杆的作用程度也不同。企业规模要做大容易，只要象A市东方广场那样通过大规模举债即可实现，问题的关键在于所投入的资金能否产生效益。企业以债台高筑为基础急剧扩张，一旦资金没有得到有效的利用而难以产生相应的效益，就将产生消极的财务杠杆作用，将企业快速推向亏损甚至破产的境地。有规模又要有效益，必须具备总资产利润率大于借款利率这一基本前提。在现有状况下，这就要求企业如何通过资本结构的改变，使每股盈余最大化。企业在建立新的连锁店、改变经营业态时要对投资项目进行严格的可行性研究，要对其地理位置、客流、单客消费、日费用、日收益等内容做详尽的调查研究；在此基础上再根据项目的盈利能力谨慎选择相应的筹资模式，以充分、合理利用财务杠杆的积极作用提高企业的每股收益水平。由此可见，不求最大，但求最好是比较正确的经营思路。合理地调整资本结构，不仅提高了企业的竞争优势，而且可以避免不必要的财务危机。
资产结构是指企业进行投资中各种资产的构成比例，主要是指固定投资和证券投资及流动资金投放的比例。目前商业企业普遍存在流动资金不足的问题，其中一个很重要的原因就是没有处理好固定资金和流动资金投入的比例。从盈利性来看，基于流动资产和固定资产盈利能力上的差别，如果企业净营运资金（流动资产-流动负债）越少，意味着企业以较大份额资金运用到盈利能力较高的固定资产上，从而使整体盈利水平上升；但从风险性看，企业的营运资金越少，意味着流动资产和流动负债的差额越小，则到期无力偿债的危险性也越大。在实际工作中，如过多的资金投入到前期的固定资产上，极有可能引出流动资金紧张，无力进货，拖欠职工工资，短期偿债能力下降等恶果。前文所述东方广场失败的一个重要原因就是为了追求赢利性，把大部分资金投入了前期的工程建设，造成开业后流动资金紧张的局面，打乱了其原有的整体经营思路。所以说资产结构管理的重点，在于确定一个既能维持企业正常进货周转等经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来更多利润的流动资金水平。发展一片新店前不仅要考虑前期固定投入，也应该关注流动资金的充足性。
2、借助网络手段，实行财务集中管理
鉴于商业经营品种逐渐增多，企业应逐步实行计算机管理，计算机对重复、大量的数据处理有人工无法比拟的优势。而且目前实行的网络财务软件比传统的软件更具有实时监控作用。许多商业企业全面实行计算机管理后，取得了良好的效果。商业管理系统实行进销存全程监管，分布记帐、集中查询方式，公司可以通过简单的WEB登录，及时了解各个商场和销售点的日销售及资金状况，使整个公司资金运作效率大大提高。其次解决了原来手工作业底子不清的问题。原来手工作业时由于实行商品大类管理，零价库存的核算方式，造成了库存积压，虚盈实亏等现象。目前借助信息手段，实行单品管理、进价核算方式，对每一种商品的进、销、存状况都了如指掌，公司决策者无论在何时何地都可以实时查阅公司所有机构的资金状况和所有账表，真正打破了地域的限制。往来帐的管理对于每一个企业来讲都是很重要也很头痛的事情，但网络财务软件的在线往来款查询功能，使企业可在线监督包括总公司和各商场、店面在内的客户及供货商的资金往来情况，监督往来款余额。并且通过系统定期分析、提示，大大减少了坏账发生的可能，也便于应付账款偿付资金的安排。通过网络财务的实施使集中核算管理成为可能。
随着企业的不断扩展，资金的运用显得愈来愈重要，实行财务集中管理成了解决公司或集团内资金有效利用的可行办法。实行财务集中管理是一种借助网络信息技术，对公司内部经济资源实行集权式的高层次财务管理。尤其适用于象连锁店这样的非法人分支机构，由于法律障碍少，更便于进行管理。集中管理可以保证公司内部财务目标的协调一致，也有助于实现企业整体利益的最大化，更利于进行资源的合理分配，进行战略调整。
对于商业企业来说财务集中管理主要包括统一开户、统一结算、统一购进、统一核算。首先要建立合理的财会体制，在总公司设立结算中心、核算中心和稽核中心，结算中心主要负责企业内部往来资金的划拨和采购资金的偿付；核算中心主要对经济事项进行记录和处理；稽核中心主要负责资金运用和账薄记录的稽核工作。通过这三个部门的有效配合得以资金的良好运作。统一开户是指在同城的相关企业都要在公司结算中心开设内部帐户，各款项均存入公司在银行开设的帐户。结算中心对每项收支的合理性、合法性进行有效监督，同时按照银行的管理办法，制定保证支付、存款付息、借款收息、透支罚款的制度。这样既解决了个别部门资金闲置的问题，又解决了一些部门资金短缺的问题。在进货上设立配货中心，各项进货均由配送中心和公司货品部进行采购，由于采购批量大，在质量上容易把关，在成本上容易降低，而且可以在不同门店进行调货，防止库存积压和脱销的出现，提高了资金周转效率。对于非法人机构一律在公司统一核算，这样可以大大降低人力成本和核算成本；对于法人机构可实行分散记账，集中稽核的方式进行，即由公司委派的会计人员在远程进行会计处理，而稽核人员通过网络进行查账，大大降低了成本耗费，便于信息及时掌握及对整体资金进行安排。实行了以上几个统一以后就真正实现了公司资金的统一调度和安排，提高了资金的运用能力，相对提高了公司的资金总量。
要达到借助网络管理必须有信息技术保证和财务管理水平的保证。在短期内信息技术的应用投资巨大，二万平米卖场及后台终端等的软硬件投资达到300多万元，但从长远来看，集中控制不仅会堵塞各种漏洞，而且会大大降低管理成本。随着网络技术的不断成熟，流通环节的逐渐减少，网络管理已成了提高资金使用效率、降低采购成本的一个重要手段。网络技术有效运行的另一个保证是必须尽快提高财务人员的业务素质，包括财务素质和计算机素质，只有通过复合型人才的培养才能保证网络系统的正常运行。
3、加强日常管理
a、加强预算管理
商业企业预算包括资本预算、销售预算、商品采购预算、费用预算、现金预算等。作为一个进入增长期或成熟期的企业应该实行以销售预算或商品采购和费用预算为起点的预算管理模式。企业的预算管理包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。
预算编制一般可采用上下结合方式。由于目前商业企业的预算管理水平较低，人员经验不足，一般使用增量预算的编制方法，由公司根据历史资料及对下一期经济景气预测提出对各商场或连锁店的销售、采购、费用预算目标，同时制定公司整体的现金预算；然后由各商场或连锁店（或更低的级次如卖场）结合自身的情况编制预算草案；上报公司后，由公司进行初步协调和汇总，并召集各商场或连锁店的负责人进行预算讨论、协调、调整。经过几次修改确定后，即可下发各单位执行。预算制定要紧紧围绕资金收支两条线，进销存各个环节都应纳入预算的范围，如销售、税金、采购费用、人员工资、中小修理费等。在此过程中还应该注意减少讨价还价，否则会造成预算编制周期长及削弱总体预算的战略性。
在预算执行中，商业企业存在着内部商品调拨的问题，对于统一实行配送货的商场或门店只要将货物及时与配送中心调换即可，对于不经过配送中心进货的企业的调拨业务应以配送中心的基本价格加减一些地域价差、合理运费等进行结算，以合理分配利益，及时消化库存或保证销售。另外在执行预算的过程中注意预算的刚性约束，即不存在讨价还价。如月度各预算项目实际发生值和预算控制值差额在5的，可由总经理掌握；超出此值的，如遇突发事件开支增大或销售计划未完成的，应按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。在具体执行时，又要以预算责任的分解为前提，比如卖场经理必须保证预算期内本部门销售任务的完成，而配送中心的买手必须实现商品采购的最低定价及采购费用的合理开支。
预算调控包括预算协调、预算调整、预算监控、预算仲裁。预算协调就是加强各责任中心间的相互配合，比如协调各单位间商品调拨等，以保证公司整体利益不受损失。当企业的内外环境发生重大变化时，如店面所在区域进行城市规划整改等，就必须及时调整预算。预算调整一般是较大范围的，所以应履行制定时的程序进行。对责任中心预算执行情况必须进行监督和管理，对一些影响公司资金和其他重要的内容要进行适时监控，比如在销售环节所有销售必须纳入微机管理，财务部门应将每日销售、折扣情况、资金回笼情况等汇总，编制销售日报和收款日报及时报有关部门，确保目标实现。对于一些次要内容可进行定期监控，比如库存消化情况、商品调拨情况、日常费用支出情况等。对商品调拨的定价，商品广告促销费用的分摊等过程出现的纠纷应及时由公司进行裁决。
预算制度的正常运行必须建立在规范的评价和考核的基础上。通过评价和考核，可以客观评价责任中心预算执行情况，同时也可以发现问题，在下一轮的预算管理中进行修正。预算考评一要注意公正性，即以客观事实和预算完成情况为依据，进行奖罚；二要注意及时性，商业企业每月、季、预算年度都要召开例会，对当期经营中存在的问题进行汇总、分析、解决，并预测剩余预算完成的可能性。整个预算期结束后要由各责任单位提出书面预算报告，认真分析各自完成情况，公司进行及时汇总分析。重点要分析预算执行的结果到底是怎样形成的。根据其完成情况确定责任主体的管理责任如何落实，如何对其进行奖罚。
在整个预算过程应该严格按程序办事，防止流于形式，给企业造成人力、物力、财力的浪费。
b、加强库存管理
现代商业中，商品的经营形式分为经销、代销、联营形式，经销商品一般由商家自己进货、而代销和联营一般都采用供货商送货上门的方式。在结算时，也有一定的区别，经销商品一般采用一手交钱一手交货的方式，而代销和联营商品销售实现以后才进行结算。由于经营形式的不同，库存商品的管理也存在一定的差别，经销商品的附带风险已全部转移到商家，故库存商品管理的重点应放在经销商品的管理上。
库存管理也是商业企业目前的一项重要工作。库存积压，会占用大量资金；库存不足可能丧失现有的和潜在的销售机会。实际管理中最重要的是保持合理的库存量及再定货点的确定。随着商品大流通的发展，价格已不是竞争的主要手段，如果与制造商建立比较稳定的关系后，供货的价格也基本保持稳定，商家和制造商的距离越来越近，制造商的供货点已遍布各地，商品及时调换和进货已变为现实。所以现代库存管理中包含了传统意义的库存量的控制和再定货点的确定，及借助网络技术的现代补货体系。
传统意义的库存量控制主要考虑订货成本和购置成本、储存成本和缺货成本，借以确定经济订货量和经济订货批次，但实际工作中，订货是一个复杂的问题，可能随着不同季节商品价格不同、制造商库存积压程度会影响商品价格、企业实际可进货的资金充裕量等也决定着进货量的大小。目前随着商品的逐渐丰富，除经销商品零星采购外，一般商品制造商都送货上门，订货成本几乎为零。所以如果机械地只考虑经济批量会导致企业的资金浪费。在实际工作中比较重要的是再订货点的确定，再订货点的确定必须考虑日销售量、交货期、保险期等因素，由于商品的极大丰富，基本上可以一次到货，所以不必考虑陆续到货的情况。
再订货点=平均日销售量*（交货期+保险储备期）
平均日销量、交货期和保险储备量都可以根据历史资料分析得来，但由于假日经济的明显崛起，在交货期处于节假日时不能简单地取平均销售量，而应该考虑到假日消费增长因素。建立保险储备量固然可以使企业避免缺货或供应中断造成的损失，但在经销形式进货中，存货储备量加大库存商品占用资金，会使储备成本提高，在实际工作中可根据经验判断缺货的可能性来判断储备量。
常规的零售商都是按以上业务流程运作的，但随着流通环节利润的透明，绝大部分商品都是采用代销或联营的形式进行的，商品可以随时退货和调换，再加上网络技术的发展，许多著名的零售商都采用快速补货体系。比如世界零售商沃尔玛对于某些供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过互联网发送到供货商的计算机系统内。这样供货商对其商品的销售数据不再是1至2个月才能知道，而是做到适时监控，马上掌握该地区的商品销售组合、流行趋势、顾客类型、销售时段等数据，可据此按照自己的生产周期组织资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。在与这些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备库存商品（货架除外），因为供货商一旦发现某类商品货架数量接近再订货点，则立即组织货源，主动送货，零售商和供货厂家形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔马的市场竞争力自然远远大于竞争对手。当然快速补货系统是建立在成熟的网络技术上的，国内的企业距此还有一定的差距，但是随着入世脚步的临近，要想与国际大公司进行抗衡，就必须利用先进的作业程序，以提高资金利用效率，通过降低成本来扩大收益。
c、应收账款管理
应收账款的管理主要包括赊销授权、赊销收益测算、客户资信调查、货款回收、对坏账的处理等内容。
首先对赊销的权限要进行严格的划分，对总经理、副总经理、部门经理根据企业的实际情况确定不同的权限，以免失去控制。在赊销前，尤其是大额的交易，必须做效益预测，将赊销收益和赊销成本进行对比。如果赊销收益大于其赊销成本，则可初步确定该交易可行。企业在建立合作关系时应建立详细的客户档案，掌握每个客户的资本实力、举债能力、资金状况、收益状况和还款信誉。对不同的客户应区别对待。对资信状况良好且稳定的客户，可采取延期付款、分期付款等比较宽松的办法；对资金能力弱但信誉良好的企业可掌握一定的欠款额度，常欠常还；对信誉不佳的客户，要坚持收取现金或银行汇票，否则宁可放弃生意；对新客户应当先紧后松，根据实际情况逐步放宽信用条件。另外合理运用现金折扣政策，鼓励购货方及时偿付货款。商品赊销后，信用管理员要定期进行账龄分析，按时间长短、金额大小排队，及时提醒有关部门和人员对快到期的帐款催收。逾期账款要逐笔分析欠款原因，并采取相应对策。对欠款逾期短的要积极去电、派员进行催收，对长期不还的要根据不同情况诉诸法律或进行债务重组，以尽可能减少损失。
d、合理利用信用资金
利用商业信用进行融资，在短期负债融资中占有相当大的比重。它产生于商品交换之中，是所谓的自然融资。信用资金产生的主要原因，一是供货商不便于频繁结算，在销售日到结算日之间的资金，就形成了信用资金。二是供货商为促销而提供的优惠条件，可先销售后付款。商业信用的具体形式有应付账款、应付票据等。其中应付账款的比例最大。应付账款的管理着重于三个方面，一是衡量应付账款的成本；二是注意合理安排资金偿付，不要超过规定的信用期；三是在结算时注意增值税发票的管理。
应付账款可分免费信用、有代价信用和展期信用。免费信用指在规定的折扣期内享受折扣而获得的信用；有代价信用，即放弃折扣付出代价而获得的信用；展期信用指超过规定信用期而强制获得的信用。
在附有信用条件的情况下，因获得不同信用要负担不同的代价，所以企业要慎重决策。如果能以低于放弃折扣成本的利率借入资金，便应在现金折扣期内用借入的资金支付货款。如果企业的短期投资收益率高于放弃折扣成本，企业也可以不享受折扣优惠，追求更高的收益。但即使放弃折扣优惠，也应将付款日推迟到信用期的最后一天，以降低放弃折扣的成本。但如果企业因缺乏资金而欲展延付款期，除了考虑放弃折扣的成本外，更主要的是防止企业信誉的恶化。随着商业逐步发展，企业间的信誉愈来愈重要，为了建立稳定良好的合作关系，企业应及时筹措资金付款。否则有可能丧失了稳定的供货商，或者日后招致苛刻的信用条件。
在应付帐款结算中还有一个经常遇到的问题就是供货商提供的增值税发票、企业预留名称及付款地三者不一致，这样做的后果可能会发生债务纠纷、遭到税务局处罚。为了避免这些事件的发生企业应针对不同的情况区别对待。首先，坚持谁的钱进谁的账的原则，付款时必须做到记账户名、开具发票单位名称、收款单位一致，否则不予办理，以避免纠纷和处罚。其次变更收款单位名称的债权人必须提交合法的有效证明文件。债权人破产的，须提交所在地人民法院的破产裁定证明及指定受偿人；实行重组改制的或变更名称的，须提交企业更换印鉴的证明文件和所在地工商局出具的变更登记证明；因在外埠设立销售分支机构（必须冠有原企业名）的，须提交原企业出具的授权委托书和被委托人的税务登记证复印件。只有这样才能杜绝因债务纠纷给企业带来的经济损失，也堵住了因增值税申报不规范造成的处罚损失的漏洞。
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