企业资源计划(ERP)激发了企业管理者的雄心。如果说对ERP技术边界的探索源于企业对于创新的不断追求，那么这种探索的热情值得赞赏。但经常遇到的情况是，对ERP的探索热诚淹没了针对创新是否是正确目标的理性分析。很多企业在ERP方面投入大量的人力物力，却久久不能看到期盼已久的企业转型的任何端倪。企业实施ERP未能获得预期的效果，原因不一而足，但是却反映了一些普遍问题。之所以会出现ERP系统，就是要将企业所有的数据和流程管理集成到一个平台，淘汰过时系统。但鉴于企业的各种管理问题，ERP平台的实施效果大打折扣。

　　实施ERP的最初几个月，在流程执行过程中出现了大量偏差。大额隐秘交易的周转时间变得越来越不确定，从开发票付款到履行订单的每件事情或是提前完成或是延期。结果是，对财务、人力和物料资源的日常分配越来越不及时，无形中增加了成本。罪魁祸首并非技术本身，要怪就怪ERP用户穿新鞋走老路，仍旧以之前的方式和流程知识操作基于新技术的新流程。此外，ERP主数据库中存储的关键业务信息，如有关员工、客户、产品销售商和服务分包商的信息，也常常不受重视。

　　百分之八十的“从采购到支付”和客户订单ERP系统—直接影响企业的现金流出和流入—都存在管理不善或错误管理的问题。同样，问题并不在于技术，而在于不同的用户群在管理上缺乏敏感性，未能认识到他们在信息维护过程中所承担角色的重要性。

　　管理不切实际的预期

　　应当承认的是，ERP最初实施阶段失败的部分原因，是没有意识到修订流程的必要性。但是最主要的原因，是不切实际的预期。有许多ERP系统的设计者和早期使用者都期望着新技术可以带领企业在一夜间取得空前的突破。长期来看，这种宏伟的预期可能对组织的情绪造成破坏。当系统未能实现目标时，用户的预期将急转直下。

　　迷信ERP技术的人是会被误导的，而结果会令人恼火。现在很多企业都相信，只要有了ERP，就足以魔术般地解决人员和流程中深藏的系统问题。因此这些企业不愿再去做细致的分析和流程再造。还有一些其他的企业追求“我们首先做到了”这样名义上的战略或商业价值，因此他们关注的只是企业平台功能性的外延。

　　追求最好的ERP技术，持续否定更深层的系统缺陷；受到不安全感的推动，竞争对手在技术上的领先迫使你进入从未涉足的领域，这些都可能让你自我满足，但其他方面毫无意义。

　　在上面两种情况下，条件反射式地对ERP做出决策，都会导致过早且过分强调能力建设，而忽略了关键的任务目标是什么。其结果是首先关注力量（力量是指ERP系统满足广泛的本地用户的灵活度）。但是ERP平台所具有的力量（企业内部相互关联的灵活方法），其重要性远远比不上直接的重点关注企业未来发展方向，以及企业确定要达到的目标。

　　当前ERP系统的任务应该是帮助企业加强对每日全球商业环境的统筹掌控。并且，应该在企业范围内按照地理位置对ERP系统进行战略部署，并且重新调整企业的人员、流程和平台（people, processes, platforms）。要始终保证这三P的合理安排，重点关注企业的运营和市场动向。

　　这种并不起眼的ERP任务定义起来比执行起来容易得多。最务实的企业领导也可能或者确实为了实现更卓著的ERP任务而变得不切实际。

　　要不断强调的一点是：无论ERP系统有多灵活，也只能支持职能到职能、垂直面到垂直面的相关变化，除此之外就丝毫不起作用。

　　保证ERP的全局关联性

　　ERP系统如果过度延伸到每个可能的方向，迟早会转化成几个类似子系统的松散组合。从那一刻开始，全球关联性就开始土崩瓦解。企业内的ERP拥护者和用户意识到期望过高的错误时，他们已经无法阻止这个进程了。

　　为了了解是何种力量导致人员、流程和平台的瓦解，或者更准确地说，缺失了何种力量，首先需要知道ERP是一个分布式的计算框架。因此，ERP平台没有老式计算机系统那样的核心。这个自由浮动的构架非常灵活，但又异常脆弱。ERP灵活的界面意味着它支持新信息领域的扩展，但是不断变更的信息又破坏了可用信息流的稳定性。太多内容是未经慎重思考就仓促增加的，这些内容只对一小拨用户有用，对于大多数其他人则毫无意义，甚至导致困惑。另外常出现的情况是，以前广泛相关的信息，现在由于维护不善而被废弃。 结果是，一个面向全公司的演示，最多对本地用户提供有限的服务效果，最差的情况是，本应从中获得最大效益的高层管理者却一无所获。

　　想象一下，如果网络显示的是多年都与企业没有业务往来的销售商的信息，或是更改了地址的销售商的信息，或是被收购了的销售商的信息，或是合并后更改了名称的销售商的信息，或是综合了以上各个可能的销售商的信息，结果会怎样？此外，负责授权给销售商付款的员工的联络方式也可能过时了，这也是一个问题。

　　如果不知道具体跟销售商或客户的哪个代表联系，也不知道是销售商或客户的哪个代表与本公司进行的接洽，你的ERP全球关联性就严重落后。以数字方式录入的信息一开始很便捷，但是如果不是按照任务的需要展示给用户群使用，或者信息错误的指向错误的人，这样的信息会迅速成为无用信息。

　　解决延迟的问题

　　ERP的挑战是如何确保企业内的人员—以及定期与企业内部交流的外部人士—都如预期般行动。保证行为与预期一致的一个简单的方法就是让员工有权利、能力和责任实时更新在ERP中的个人资料信息。这样，每个人都清楚知道谁对什么样的数据和流程的哪个方面负责，也就维护了ERP 的全局关联性。

　　当然解决ERP同步性的问题不可能都这么简单。有这样一家公司，它依赖分包商为30个国家的客户在当地提供服务。由于总是无法按时收到发货单，这家公司没有能够及时向分包商付款。

　　其实延期收到的发货单的40%都是被错误送到了客户在当地的办公室，然后才转送到新的中央处理中心。而且，25%的发货单都没有及时付款所必需的订单号。结果，通过对大约50,000个发货单进行审计后发现，其中的30%都是因为分包商等不及而重复发出的。积累下来的结果就是大量无法利用的信息导致“从购买到支付”的ERP渠道陷入停滞。反过来也出现了混乱和拖延时间等一系列的问题。

　　公司采取了几个步骤，让流程中涉及的所有内、外部利益相关方遵循同样的价值标尺并且协调运作。通过网络研讨会、书面和现场等方式的情况介绍教育分包商和雇员们说，投送到错误地址的发货单以及漏写订单号将拖延流程和付款。只有在中央处理单位接到有正确订单号的发货单之后，符合了这个“净条件”，付款的时钟才会开始计时。

　　只有解决了人员和流程的问题，ERP平台的力量才能更多受价值驱动。举例来说，审计发现处理人员必须要等待发货单（以及相应的订单）上所有的内容都确认收到后才进行处理，这样做导致百分之十六的付款延迟。为了解决这个问题，开发了由订单驱动的应用程序，以便自动发出电子邮件提醒那些负责确认收货的人。

　　正确安排3P后，流程周转时间平均的减少一半，发货单及时付款的比率也从三分之一提高到五分之四。杜绝仓促支付错误发送的发货单预计每年可以净节省两百万美元。

　　制定ERP实施前的核查清单

　　简言之，实施ERP时的经验教训就是不要想一口吃成个胖子。应该在最开始就使正确的资源得到正确的安排。实施ERP前，多花些时间认真思考一下实施过程中的核心问题。企业不应过分强调尽快完成整个企业平台的建设和关联，而需要重点关注如何确保ERP各个组件之间完美协作，以及如何通过ERP平台解决突出的实际问题。

　　实施ERP之前，企业应该思考流程的步骤、进度和速度可能会随着分销网络的数字化或转变发生何种本质变化，会出现何种意想不到的结果？如何减少或利用这样的变化实现效率的最大化？如何提高平台在企业内的影响力以吸引关键用户群？如何让用户知道使用当前统一格式的信息和标准化的价值标尺衡量流程绩效的重要性？如果他们不使用这些工具，你怎样让他们承担责任？或者他们使用了这些工具，怎样奖励他们？好的ERP系统设计应当使用真实的数据和活动流建立仿真模型。因为，如果系统上线后出现任何意料不到的问题，你承担不起这样的责任。因此，在关键用户群中—之后再逐步扩展到不同的功能部门、国家和垂直面—进行Beta测试非常重要。同样，对实施情况是否符合预期，包括预期的行为和结果，进行实时监测也非常重要。

　　设计合理的ERP程序可以让你轻松的提出并回答这样的问题：“对企业的资源进行控制有何种目的—我们对3P的控制是否达到了这样的目的？”为了完美地达到这个目的，不应对目标本身进行调整，而是对企业的全球业务规模和资源控制进行调整。