随着一些大型企业开始实施ERP（企业资源规划）系统，一些中小型企业也跃跃欲试。他们不仅仅是为了追赶潮流，更重要的是迫于国外合作伙伴的压力。比如，有家国外大型OEM就声明：想和我做生意吗？你必须要有ERP系统！ 随着一些大型企业开始实施ERP（企业资源规划）系统，一些中小型企业也跃跃欲试。他们不仅仅是为了追赶潮流，更重要的是迫于国外合作伙伴的压力。比如，有家国外大型OEM就声明：想和我做生意吗？你必须要有ERP系统！对此，业内人士各持己见， 一派认为中国的中小企业现在没有必要实施ERP，而另一派则认为ERP是中小型企业信息化建设的必由之路，早实施，早受益。是根据企业现状厚积薄发？还是早早搭上ERP的快车风光一时？中小企业是该认真考虑一下是否要上ERP的问题了。

　　1 实施ERP的条件

　　ERP实施成功的三要素是：环境成熟、管理成熟，以及资金保证。纵观ERP在中国企业的实施现状，失败的远远高于成功的，大企业的实施远远高于中小企业的实施，究其根本，是中小企业暂时还不具备成功实施ERP的条件。

　　据报道，ERP在中国大中型企业的实施率仅有0.7%.ERP在中国实施的5-6年中，实施难度、周期、成本都不是迅速发展的中小企业所能承受的，而且失败的案例远多于成功的案例。可见，ERP在中国还是雷声大雨点小，而那些已经实施ERP的企业恐怕也是各有各的算盘。

　　对很多企业来讲，ERP是无奈的选择，没有他就拿不到外企的订单。某公司在中国有30%左右的本土客户，而他们绝大多数是要和外国企业打交道。如果你的企业主要是和中国企业打交道，由于多数都未实施ERP，在整个外部环境还不成熟的情况下，实施ERP的投入和收益反差会另你大失所望。

　　ERP和企业管理系统完全是两个概念。当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为“企业管理水平低”是最大的根源。企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。

　　企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大。内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。另外，这并不意味着实施ERP就能提高管理水平。如果说管理问题已成病症的话，ERP只能是药引，而真正的药是企业的管理策略和内部管理人员管理水平的提升。还有，很多中小企业内，一个人要做几个岗位，实施ERP必然要影响到正常的工作，加之ERP实施时间很长，企业怎么能承受的起呢？

　　资金屏障实际上应该是最大的屏障。实施ERP动辄就上百万、上千万，对于中小型企业来讲，最终创造效益的还是靠产品，ERP充其量不过是一个信息平台。ERP在短期除了能帮助培养和帮助员工观念外，收益为负。至于长期利益，则为效率的提高与成本的降低，同时更根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。可在现今的竞争形势下，中小企业还处于生存阶段，企业只有更多的投入在生产设备改进、工艺改进上，才可能获得及时的收入回报，创造持续的发展动力，在管理和员工培训上的投入自然就少了，更不要说是信息管理建设。假如把宝压在ERP上，中小企业能等到“长期收益”的那一天吗？

　　2 实施ERP是大势所趋

　　不改革死路一条，改革还会有生机。虽然现在实施ERP有诸多障碍，但在发达国家几乎所有的大中企业都建设了自己的ERP系统，加之国际化和信息化的要求，实施ERP是大势所趋。只要提前作好战略规划和实施准备，中小企业就能成功实施ERP.

　　ERP作为目前最优秀的管理软件，它的众多好处使企业趋之若鹜，不惜投入巨资。实施ERP的企业有几大收益：第一，加快内部信息的传输和处理速度和工作效率；其次，能为企业带来更多的客户和商业机会；第三，使企业对市场变化更加敏感，缩短决策时间，便于企业发展规划，并规避企业风险等。特别是对电子制造业来说，由于产品更新速度快、价格变动快、市场预测难，对库存和预测的要求比其他行业都高得多，因而也更需要ERP.

　　中小企业如果要成功实施ERP就要从现在做好准备——努力赚钱，在企业的发展中规范自身的管理，打好实施的基础，同时具备1-2年的行业前瞻性。企业应做的准备有五点：

　　（1）根据企业的发展战略，正确理解企业真实的管理需求，确定实施ERP的整体目标和具体实施方案。

　　（2）选择合适的样板工程作为参考。

　　（3） ERP实施的主要目标是使企业的一些不合规范的管理制度、落后的管理方法与先进的管理模式相适应，必须针对一些可能出现的后果进行预先的准备。

　　（4）对费用有一个正确的预估，初期投入、后期服务、未来升级成本都应该进行考虑进来。

　　（5）选择一个合适的ERP软件供应商和实施服务提供商。

　　企业在做ERP规划时，一定要反复问自己一句话：“我需要什么软件？是完整的ERP解决方案吗？”大部分企业并非真正需要ERP，他们需要的只是能解决生产管理、进销存管理和财务管理等基础软件。像用友的U8包括财务、供销存、生产制造、分销、CRM、人力资源、BI、企业门户等8个系统流程，是一个整体的解决方案，而中小企业最需要的可能只是其中一部分。中小企业鉴于资金和人员的问题，最好先选用某个功能软件，解决最大的问题。实际上，企业选择对自己最有用的软件，分阶段逐步实现信息化建设应是最佳的方案。

　　3 实施ERP的障碍及应对举措

　　置身于迅速变化的环境中，企业为了获取竞争优势，无不在积极寻求管理的突破。充分利用IT技术及管理软件（如ERP）来提升管理，是许多企业的选择之一。但是，大量企业失败的案例，使我们不得不深思：究竟障碍在哪里？如何解决？从国内外企业实施ERP成功的案例，可以总结出了实施ERP的五大障碍、六项对策和五项“切忌”事项。

　　(1)五种主要的障碍

　　障碍一：决策层意见不明确

　　“你们决策层的意见是否明确而且一致？”这是Oracle亚太区应用总监与中国企业首次会谈时问的第一句话。的确，来自决策层的清晰、一致的意见，是项目成功的前提和保障。否则，项目要么没有存在的必要，要么就可能在项目遇到困难的时候爆发危机。

　　障碍二：对项目目标缺乏清晰的描述

　　这几年以来，人们对ERP软件实施效果的批评之声不绝于耳。是软件不先进吗？是公司的选择错了吗？都不是。真正的问题在于，实施ERP软件的公司，对实施目标缺乏非常清晰的描述，因而在项目实施完毕后，自然就无法进行客观评估，在过高的盲目期待心理影响下，失望是必然的。最常见的情况是，公司希望ERP软件能使他们攻占新的市场，抓住商业上的机遇，梦想着ERP能使企业内部更加配合，供应商和客户更加协调，对ERP软件的投资能在市场竞争力和生产效率方面带来更丰厚的回报。不但如此，他们还需要更周密的供应链计划、更灵活的实施，希望ERP软件不仅能适合今天的业务过程，更能适应明天新的模式。但事实上，ERP能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约。指望一笔资金投下去购买一套软件回来，就能使企业起死回生、逢凶化吉的幻想是注定要破灭的。对企业至关重要决策，如发展战略、竞争战略、市场定位、营销策略组合、人力资源、管理控制等等，只能由该企业的管理人员做出，ERP软件作为一种技术手段是无能为力的。

　　障碍三：对ERP软件的作用及优缺点认识不足

　　ERP软件能做什么？不能做什么？不同ERP软件的优缺点如何？许多企业对此没有清晰的认识，一味按照软件供应商的建议执行，结果陷入IT黑洞而无法自拔。一个普遍的问题是所谓的标准流程。软件供应商会建议用户采用所谓的“标准流程”。根据其所谓全球最佳经验库的模型来看，如果大部分人是40号的脚，那么他会建议你穿40号的鞋；如果你不幸长了43号的脚，他会告诉你，你的脚有问题，要“削足适履”来穿40号的鞋子。

　　事实上，ERP软件的优点在于：实现信息共享；数据的自动处理；便于管理控制；资源的自动协调。同时，其缺点也不容忽视：难以根据变化了的环境对交易做出快速响应；无法替代人脑根据模糊或定性条件做出决策。总而言之，ERP软件仅仅是先进的工具。

　　障碍四：缺乏对转变的有效管理

　　马基雅维里说：“没有比改变秩序更困难和危险的事情了”。与ERP软件实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对现有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至行动上的抵抗。抗拒变化是正常现象，但是这对ERP软件的实施有害。关键在于，要对转变进行有效的管理。

　　障碍五：项目管理不力

　　遍观中国实施ERP的公司，鲜有不拖延进度、不超过预算、对项目效果十分满意的。这是项目管理不力的结果。

　　(2)六项应对举措

　　对策一：赢得决策层的充分支持和授权

　　ERP系统实施的本质，是管理的变革，是“一把手”过程。决策层除了在项目会议或其它场合中表示对ERP的重视以外，更重要的是对项目经理进行充分授权。这是因为，项目是依靠一个矩阵式的项目小组来推动的，工作资源主要来源于各个部门。在国内企业中，部门之间沟通困难是普遍现象。

　　对策二：以业务流程优化为基础

　　ERP软件的灵魂是蕴含于其中的管理思想，技术是支撑。其中的重要内容是业务流程优化（BPR）和知识管理（KM， Knowledge Management）。不以业务流程优化和知识管理为目标和基础的ERP，就会成为IT黑洞。这样的例子比比皆是。

　　对策三：规范而且严格的项目管理

　　首先要制订详细、系统、务实和动态的项目规划，并用新的计划来不断适应环境的变化；然后，采用适当的方法（如WBS，Work Breakdown Structure）对项目目标进行透彻的分析，同时要确保所有项目目标和活动得以生动形象的交流；其次，精心组建项目小组，包括小组结构、项目经理和成员、建立项目管理规范，还要对项目经理充分授权，项目经理也要身先士卒以确保项目进度和成本控制；再次，项目实施的重要事宜必须得到明确和及时的决策，应当把公司最高决策层的签字视为项目的一个出发点；最后，各部门必须全程主动参与。

　　对策四：小步快跑

　　要将ERP软件的实施分解为几个小的部分，每次集中精力迅速完成其中一部分，然后再在适当的时候完成另一部分。如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。而且每实现一个目标就要进行一次评估，确保整个项目能得以控制。

　　对策五：慎选合作伙伴

　　无论是管理咨询阶段，还是软件实施阶段，一个信誉卓著、诚信负责、经验丰富的合作伙伴（ERP实施服务提供商），将会对项目的成功和应用效果起到非常重要的作用。否则，无论自己的决心多么坚决，无论项目管理团队多么精干，最后的结果都将是被拖入进退两难的泥潭。

　　对策六：以实用、够用、好用、耐用的原则选择ERP软件

　　在软件选型时，要避免贪大求全、一步到位的倾向。即使是IBM、GE也永远无法做到这一点。这是因为，公司以及其置身其中的环境在发展和变化；与此同时，IT技术及ERP软件也在日新月异地进步。因而，期望一步到位的想法是幼稚、荒唐和危险的。不同的软件，有其不同的优缺点，我们要做的，就是根据我们的需要，挑选软件或其组合，以达到最好的成本、效率和可靠性。

　　(3)实施ERP的五个“切忌”

　　一忌“被动实施”。如果是为了接外企订单或是“跟风”，而不是出于企业自身的管理发展需要，勿上ERP。

　　二忌“过高期待”。如果梦想上一套ERP软件就能攻占新市场，迅速带来财务回报，勿上ERP。

　　三忌“内部堵塞”。如果各层管理人员都未从内心深处意识到实施ERP的必要性，未对建立新的秩序和利益分配作好思想准备，勿上ERP。

　　四忌“一步登天”。如果你现在连最基本的电脑网络系统集成、既懂管理又理解信息化的专业人员尚不足够，勿上ERP。

　　五忌“轻举妄动”。ERP不止是一套“软件”，更准确的来说是一套上至战略、组织，下至日常业务处理的一个“解决方案”，如果你认为实施ERP只是投些钱和几个月的时间，找几个人做，勿上ERP。