我们首先需要明确的是用户采购ERP的定位，他们到底是要买什么？销售教科书上都在讲人们买1CM直径的钻头，其实是为了买1CM直径的孔。用户采购ERP看似在买一套硬件和软件，其实是在买自身管理问题的解决方案。

　　准备采购ERP的企业就象一个病人，他不仅需要治病的药，更需要能够发现其病因的诊断、对症的药、合理的治疗过程才行。这就是ERP销售服务商应当完成的工作。试想，如果我们仅仅卖药，那么我们会向病人宣传我们的药如何如何的好，有多少多少特点和功能……，但是用户很难找到这个好药与他的疾病之间的关系。我们应当做的是行医，先要帮助用户诊断其管理问题，然后再开药方，选择一些对路的IT管理手段，结合实施指导帮助用户治疗其疾病。

　　这就是用户采购ERP过程中，供需双方的定位。

　　1 经理人ERP的本质价值

　　我国企业普遍存在的管理问题是各部门分别管理自己业务信息，相互之间无法形成信息同步共享，而每一笔业务基本都涉及了多个部门，导致部门间很难及时有效地进行协作，致使企业基本无法实现整体的高效运转。

　　这是因为对于贯穿多个部门的一笔业务，在不同部门记录台账的时间不同步，记账的粗细程度不一致，使得部门间无法在任一时刻及时准确地了解该笔业务的全貌，形成了盲人摸象的局面，因而企业在业务的即时反应上会出现问题：或者出现不一致的决策，或者因为相互沟通而耽误决策的时机。

　　因为需要了解（但又很难了解到）其他业务部门的信息，所以很多部门在记录自身业务台账的同时还记录了其他部门的业务信息，但是做不到完整和及时。不同部门之间形成了大量的重复的无效的劳动，进一步降低了企业运转的效率。

　　经理人ERP的本质价值在于帮助企业实现部门间信息的同步共享（信息集成）；在于将企业按照职能部门划分的管理，转变为按照流程运行的管理。

　　经理人ERP可以做到部门间信息依据业务保持一致性。也就是说可以帮助企业自动同步地把业务信息更新在相关的业务部门面前。但是取消了以往部门各自为政的台账，换之以统一的、共享的、唯一的一个台账，由不同部门维护各自的环节，既实现了部门间信息的同步共享（信息集成），又减少了大量重复劳动，为企业高效运转打下了基础。

　　只有这样才能提高企业运做的周转能力，才能提升企业的竞争力，这正是企业引入ERP的根本目标！

　　经理人ERP的信息集成主要是二个方面：进销存物流业务与资金流业务之间，以及进销存与生产制造之间。下面将逐一介绍几个比较显著的ERP应用效益点——卖点。

　　2 内部控制清晰化

　　以往企业的出入库物流变动信息，因为没有集成手段，无法与财务资金流信息同步。所以企业只能控制一个阶段性的结果，而无法控制业务的过程。制造了管理问题的衍生环境。

　　比如销售出货动作，在销售部门完成业务记录台账时，仓库可能不会同步发货，也可能会分次发货，基本不会同步记录台账；财务即便及时拿到了销售/仓库部门的单据，基本也会在月底（而不是与销售业务同步）才登账，而且还会可能把几笔业务的单据集中在一起登记在一个凭证中。这种情况下，销售、仓库、财务之间要想对上账，只能等到下月中上旬结账后去对汇总数，明晰业务是很难搞得清楚，及时对账更是没可能的。

　　这就产生了内部业务控制的漏洞，内部人员可以有意无意地钻空子，利用记账和对账的时间差做文章。比如收了货款晚交账，自己挪用周转；比如伪造一个结果性单据入账，骗取中间利益；比如利用上级不能了解准确的库存和资金的时效性数据，在月末结账前按照自己的利益调整信息的时间，以获取中间利益；比如利用企业与客户对不清账，侵占应收账款的利息、甚至本金……。

　　同样的原因在采购进货环节也造成了同样的管理混乱和利益、效率损失。

　　内部业务管理失控在造成内部投机损害企业利益的同时，还造成企业运作效率的低下，限制了企业竞争能力的发展。

　　经理人ERP的做法由物流生成资金流同步信息。任何一个物流动作伴随着业务的发生，都会同步更新相关的物流数据，同步更新资金流数据。

　　比如，销售订单一旦接受并确认库存，马上会减少库存中的可用数量，增加待提货数量；一旦发货马上会减少待提货数量和在库数量，同时按照订单中描述的业务形态自动登记收款或应收款等财务变动情况。整个过程不用人工干预，及时准确。各部门可以同时了解整个业务信息。再也不会出现财务收到款却搞不清是哪个客户那笔订单的，同时销售部门又不知道客户是否回款，回款是冲那笔订单等混乱现象。

　　经理人ERP的做法还提供了一个独到的方便环节，即经理人ERP可以在收款付款模块（而不是必须通过总账模块）与物流信息实现同步共享，实现财务对物流过程的控制。它不象其他软件一样必须通过做凭证记总账才能实现与物流信息同步。要知道绝大多数中小企业因为财务管理较弱而很难改变月末记账的习惯。如果一定要通过总账才能反映物流情况，就意味着要到下月中上旬才能知道几十天以前的情况，很多企业管理者都抱怨过这种置后功能。

　　经理人ERP还提供了容许用户自定义的凭证模板，可以把一些比较不常见的物流业务及时地反映在财务里面，减少了因软件缺乏手段而挂账的现象。

　　3 应收账款最优化

　　欠款是企业经营的一个大问题，企业往往是欠款越来越大，欠款账龄越来越长。一些企业已经在坚持现款现货的交易原则了，但问题在于不是所有的企业都可以做到现款现货的，很多企业在交易当中非常没有谈判地位。并且大量的现款现货的企业是以尽量降低售价、丢失生意机会牺牲市场份额为代价的。

　　其实，这是没有办法的办法。坚持赊销放货而又控制不住风险的话，只能是死路一条。

　　经理人ERP提供了非常简便有效的赊销欠款风险控制的方法。通过给每个客户制定和及时更新信用额度，企业可以在销售接到订单之后自动判断该客户是否超过放货限度？是否要追讨以往欠款？是否要给予特例放行？系统通过管理预警提醒功能，可以准确及时地反映到期（或即将到期）的应收货款，防止因管理混乱而产生的遗漏损失。

　　同时，系统准确的应收款账龄分析功能可以方便地查到每个阶段的欠款总数，还可以逐级深入分析某个阶段的欠款构成，因为系统信息的集成功能，可以一直追溯到某个客户的某笔订单的收款和欠款明细情况，为企业管理欠款制定考核政策提供了准确的依据。

　　企业利用先进的ERP手段，可以控制客户欠款的额度、时间、坏账风险，可以实现以较少的坏账代价和欠款利息损失，换取更大的生意利润。追求在风险可控前提下的市场份额最大化。

　　4 业务考核针对化

　　没有准确细致的业务数据，就很难对业务人员进行有效的激励和考核。奖惩政策都要与企业追求的价值观挂钩。传统一刀切的按收款、按合同、按销售数量等角度的考核，都很难准确表述公司的价值观，也不能做到针对不同业务员个性化指标的设置和考核。

　　比如，我们有些客户最优秀的业务员在ERP中体现出的业绩是只用了一半的时间，他还有很大的潜能；有些客户回款最多的业务员也是客户欠款最多的，甚至欠款损失已经冲掉了回款利润收益；有些业务员看似完成的业绩有限，但他负责区域/客户的市场潜力有限……。

　　因为传统的手工管理方式很难准确了解每个业务员所做的每笔业务的每次交货、付款的时间、数量，也很难了解每笔业务在时间上的盈亏平衡点；再加上客户的回款基本不能与每笔业务（或每次发货、或每次开具发票）做到一一对应，并且发货、收款、开票之间存在着多对多现象，如果多笔业务混淆在一起，依靠人脑和手工记录方式，是无法搞清楚一个业务员工作的细节情况的。所以考核也只是对一些粗框信息的考核，并不能发挥效果。

　　经理人ERP提供的详细业务信息查询功能，可以帮助管理者分析每个业务员与每笔业务的每一个准确细节的关系，分析每个业务员的能力、业绩/绩效、贡献等。辅助管理者根据每个人的能力及所负责的业务范围、责任，制定具有个性化的考核政策，充分挖掘并激励业务员发挥出最大潜能。

　　5 动态物料最小化

　　据统计发现，我国制造企业产品成本的70%以上由材料成本构成。降低物料成本自然地成为降低产品成本的关键！如何降低物料的占用呢？单纯的硬性的降低是不管用的，往往会引起停工待料，延误生产和订单的交付。问题是很多企业的物料占用已经非常多了（超过销售收入的25%），并且还在日益加大，即便如此仍然经常发生停工待料现象。一边超量物料占用着资金，一边延迟交付还要增加销售成本，造成双重代价。

　　解决问题的办法是要根据订单的变化来动态安排合理的物料储备，否则即使物料占用再多仍然逃脱不了缺料的命运。但传统的手工作业方式是不可能解决问题的。

　　企业同时存在多笔不同交付日期的订单，每个订单可能有几种产品，每个产品又由多个半成品、原材料多道工序逐级加工而成，原材料汇总在一起需要及时采购。在这种情况下，需要根据订单产品交货时间和数量，按照产品组成结构，结合库存物料信息、采购在途信息、生产在制信息、外协加工信息等综合信息，计算准确的每个部件物料采购时间和批量、车间（外协）加工任务的时间和数量，形成采购计划和加工计划。

　　这个计算的过程因为涉及成千上万的物料信息、存货信息、产品结构（BOM）信息、订单信息等，依靠人力是很难做到精细化安排的。并且很多信息都在动态变化，在部门间信息不能同步共享的手工管理模式下，人力很难掌握准确数字。如果再发生一些时间急迫的订单插在手上现有订单之间，好不容易排好的计划又被打乱，需要不断调整，对于人工操作来说是难上加难。

　　而企业遇到订单变化是非常正常的，大多数企业都做不到按照部件组织物料，只能按照订单产品的台套来整套准备物料，即使有新订单插入，也不能轻易打散物料去迎合订单生产计划的调整，不然原来订单的生产和采购计划会混乱，按时交货也得不到保障。这样企业的物料完全依照手上订单的数量来考虑，相互借用的情况会打乱生产采购计划。所以物料的占用在手工模式下不可能做到随订单变化而动态调整，只会是越来越多。

　　同时因为部门间信息的不共享，为保险起见，凡是有异议的情况往往都是按照最大可能来考虑物料的储备与采购，毕竟谁也承担不起延误订单交付的责任，从而进一步加剧了库存物料的无谓积压和资金的占用。

　　只有通过计算机手段才能解决复杂而多变的物料准备问题。经理人ERP的生产制造部分专门提供了帮助企业动态计算物料需求的功能，真正实现按照部件组织物料的科学管理目标。追求并做到“不多、不少、不早、不晚”的动态物料最小化的完美境界。

　　6 客户服务及时化

　　企业的销售部门经常遇到客户问“能否在10天后交付1000件产品”之类的问题，但销售人员很难准确回答，因为他不了解仓库、采购、生产等部门准确的动态信息。如果到仓库部门问来的库存数据大于1000件，他也担心是否有其他业务人员已经销售但没提货的情况，客户提货后库存量是否不足1000件？如果库存部门说库存数据小于1000件，他也不知道10天后是否会有1000件以上的闲置成品库存？

　　一般情况下，为了抢生意，只要客户的要求不是非常离谱，销售都会接下来。但是客户和他们自己都不塌实届时是否能够交付，所以都会关注产品的交付进展。每当客户催问产品准备进度时，都很茫然。因为具体生产情况连生产部门也说不清，他们手上有好多订单都在加工，他们自己的台账记录得也不够准确和及时。这种情况下，很多销售人员自己到仓库、车间工位上去点数，然后自己再推算一下大概其进展并答复客户。

　　这种客户服务水平是一种常见现象。问题的根源还在于销售和采购、仓储、生产计划、加工等部门间信息的不同步和不共享。经理人ERP有效地解决了这个问题。通过系统的关联查询，销售人员可以准确地了解库存状况，可以进一步分析库存的构成，可以一直追溯到每个单据的每次出入库操作；可以了解预期库存，了解生产计划情况，生产加工情况。

　　准确的库存及业务进展信息，可以帮助销售部门大大提高客户服务水平，提高业绩。

　　7 成本核算细致化

　　传统的手工管理，或者没有严谨的生产管理系统下的计算机财务管理，都不能准确计算产品的成本，给企业造成两种损失：或者估高成本丢失商机，或者估低成本减少利润。传统的成本计算方式因为不了解产品从采购、加工到销售的细节过程和支出，所以都是按照大数分摊的方式，将各项费用按照人头、产量、金额、能耗等原则分摊下去了。其结果几乎不可能准确。

　　经理人ERP的做法是将直接费用进行分摊，将占成本70%以上的物料费用按照采购和加工工序的次序，随着业务发生而逐级累加，确保产品成本的准确性和时效性。因为涉及细致的业务处理过程，所以可以帮助企业计算出来手工做不到的细致成本数据。

　　8 应用设置个性化

　　中小企业不同于大型企业，一般都没有很严谨成型的管理规范和制度，导致不同企业在业务流程、管理方法上，或多或少存在一些个性。如果一个管理软件产品缺乏足够的灵活性，很难适应多种企业的应用需求。

　　经理人ERP提供了强大的自定义功能，可以从账套、界面、菜单、语种、币种、计量单位，到流程、单据、权限、报表格式、套版、查询检索条件及SQL公式、报表计算公式等，全部可以由企业操作者自己设定，最大程度地实现企业应用的个性化。从而适应类型更广泛的客户群，操作水平差异更大的使用者，并且缩短实施周期和成本。