先要说明，标题不是十分准确。应该是生产现场管理的误区。但是应对小批量多品种混线生产管理，ERP的一些概念已经严重误导了用户，但是仍然作为ERP优势特征，在此就只好先把误区放在ERP的头上说了。这四个半误区是：倒排、最短生产周期、安全库存、均衡生产以及可视化看板（半个）。

　　误区之一：倒排

　　倒排，也就是“拉动式”的生产模式，以交货期倒着往前排产，伴随着的理论是JIT。请先看一个PPT做的例子，然后就容易理解为什么说“倒排”是ERP的第一个误区。（PPT见附件）倒排案例.rar

　　对PPT的几点叙述：

　　一、毋庸置疑，运用倒排方式实现“拉动式”生产模式，适用于很多生产现场管理。但是，必须看到，这些成功的案例仅仅是生产现场管理比较简单的情况，

　　例如：在化工、水泥、卷烟等流程型企业，以满足库存为目标，应用倒排绝对没有问题。

　　在汽车总装等一些专线生产企业（每一类产品都有专门的生产线），基本也没有问题，可以拉动式生产，也可以JIT，只要供应链上的供应商有足够的库存保证不掉链子。

　　再有就是产能非常丰富的企业，倒排也非常适用。

　　从PPT中可以看到，当生产线上生产某一类产品，存在绝对瓶颈资源的情况，正排、倒排都无关紧要了，只要有足够多订单，就能保证产能实现最大化。例如，某印厂有几台海德堡，能找到订单让它们不停地忙起来最重要。其他的裁纸机、装订机都不在话下，不会耽误事儿的。订单不足，怎么排也要停机停工；订单充足，怎么排也有延期交货的。

　　在某些特定领域，采用倒排也是非常好的方式。比如，主部件正排，子部件倒排。这样可以降低子部件在现场的堆放时间。前提是，生产子部件的资源能力比较宽裕。

　　二、从PPT看到，倒排浪费了产能。为什么呢？这是因为在整个可以排产的资源可用的时间片，由于倒排从中间插入强制占用，使得资源时间片被切成零碎的，其他订单无法再利用这些资源。倒排造成优化资源的障碍，资源白白浪费。从PPT看到，同样的订单，倒排需要增加一倍的产能才能做到和正排同样的准时交货，产能浪费50%。演示的PPT仅仅是很简单的例子，实际中，生产现场极其复杂，正排的浪费都不能容忍，何况“倒排”呢。

　　三、大多数ERP应付排产都已经很艰难了，计划很粗糙，还不要说其中增加了很多“缓冲”。实话实说，ERP非要在属于“大系统”、“复杂系统”范畴的小批量、多品种、混线生产的生产管理插足，实在是坏了“一世英名”。如果再把“专线生产”还凑合应用的“倒排”，搬到离散型制造业，并且给它们加上“拉动式”生产模式和“JIT”这样美好的名词，真的是严重误导了用户。

　　通常，对于企业来说，最重要的就是两点：准时交货和产能最大化。不明白有哪些以订单为驱动的企业敢用“倒排”而不留缓冲。万一该交货的那天停电怎么办？如果预留缓冲，“拉动式”还有什么意义？如果为了“倒排”，实现“准时生产”，白白浪费了大量产能，这是哪一个企业能容忍的愚蠢行为？

　　四、在ERP 过去发展历史，已经为企业信息化管理立下“汗马之功”。在过去，能够提供企业生产计划支持的软件几乎只有ERP。在没有其他更好的软件工具做生产计划的时候，ERP走进离散型制造业其实也无可非议。关键是，一定要把自身的功能说的恰如其分，适合什么，不适合什么要交代地清清楚楚。

　　五、对于小批量、多品种、混线生产的复杂生产系统，ERP的确无法支撑生产现场众多问题的解决方案。在这个领域，人的经验是最宝贵的，如果加上熟练的EXCEL排程就更靠谱了。有一些以“规则法”为基础的排程工具软件，实现了人工排程的自动化，在某些特定的领域也是很好的辅助决策工具；但是，既然专门做优化排程软件，为什么还要一会儿正排一会儿倒排来回折腾呢？

　　误区之二：最短生产周期

　　在正常排产情况，一个订单生产周期的长短一定是和设备资源配置有关。如果在一段时间内，设备资源保证（或者优先）这个订单的需求，不要发生设备资源冲突，那么，这个订单的生产周期将可能最短。ERP就是按照这个原则排出的生产计划，如同上一节所讲。按照倒排（拉动式）方式，每排产一个订单计划，就把相应的设备资源占用了，并且不考虑这些资源在这个订单执行期间是否可以给其他订单使用。如果ERP评估某个资源的能力不足，就会调整延长加工时间，保证设备的使用。

　　ERP用这种方式做出的排产计划，在很多的企业都是非常符合实际需求的，准时的物料配送（MRP），准时交货，并且生产周期很短。适合ERP这种排产方式的这些企业一定具有大批量、品种少、专线生产这三种特征的一种特征以上，或者是产能很宽裕的制造业企业。

　　从倒排的案例说明，实现最短生产周期一定是牺牲设备使用率也就是牺牲产能为代价的。在大批量、品种少、专线生产的模式下，一定存在绝对瓶颈资源，决定了生产线的产能。在产能范围内，如果有订单，不会有资源冲突，无非是先做哪个订单。其他资源则可以调配使用。例如印厂的印刷机和裁纸机、装订机的关系。在这种情况下，不存在牺牲产能，所以，ERP的排产方式是可行的，具有工期最短优势的。

　　对于小批量、多品种、混线生产模式，订单、产品是动态的，工序、资源都是受到众多约束条件的，生产瓶颈一直在动态转移。应用最短生产周期的模式将极大降低了设备的使用率，造成极大的等待浪费。

　　如果问一个企业主管，你是愿意满足最短工期而放弃一些订单，还是工期稍微长一些，但是可以做更多订单呢？回答一定是后者。在离散型制造业，最短工期仅仅是一个好听的词汇。

　　误区之三：安全库存

　　在ERP系统，根据市场预测、历史数据、存储成本和缺货成本等参数可以算出“安全库存”。若数量低于安全库存水平，就会产生计划订单，进而触动生产和采购。这个库存安全吗？

　　一般而言，如果产品的市场敏感度不是很高，市场需求和产能一直是稳定的，或者是以库存为目标的企业，那么这个库存概念是科学的也是安全的，ERP也可以控制得很好。可是，库存一直是和市场密切相关的，尤其是在市场经济环境下，尤其是一些对市场敏感的行业。在这些行业企业把库存的决策权交给一个数学公式，实际上是最不安全的。

　　成品库存应该仅仅企业的战略目标相关。例如，某产品需要做大型促销活动，必须有大量成品，以便能迅速扩大市场份额。某产品准备转型，必须停产，尽快消减全部库存。看看中石油是如何赚钱的，也能说明成品库存的作用。除此，成品库存没有任何意义。

　　半成品库存仅仅与满足交货期有关。在一些耗时多的工序，提前通过加班、外协等方式，预先加工一些半成品，以便等订单来了能迅速交货。在制品库存的概念实际是不存在的。只要是跟着订单走的，就不能称之为库存。只要不跟订单，在制品库存实际就是半成品库存。

　　原料库存与市场和企业的长期计划相关。早些年，长虹囤积彩色显象管一举占领中国彩电市场；羊绒原料的价格“过山车”，等等大量案例曾经引起多少哭笑。

　　在离散型制造业，原则上任何库存都是不安全的。存在大量的成品、半成品、原料库存的原因主要在于生产管理存在的三大不确定因素，也就是市场不确定、采购不确定和生产现场的不确定。改变前两个“不确定”我们无能为力。而仅仅可能有所作为的生产现场管理。实际情况让我们非常遗憾，订单一到了车间就进入“黑箱”，没有办法知道准确的交货期。

　　反之，我们签合同的时候，如果知道包括供应链所有环节的准确交货期，从逻辑上讲，成品、半成品、原料库存都成为多余，“安全库存”当然是没有必要的。打开车间这个“黑箱”是实现这个目标最重要的选择。

　　误区之四：均衡生产

　　均衡生产的道理比较简单。制造业加工产品一定有工序。假定某产品一共三道工序，在A、B、C三种设备资源占用的工序时间分别是1、2、4。如果配置一台A、两台B、四台C，那么就可以均衡生产了。当然也可以让B、C设备减少（增加）工作时间，或者做一部分外协生产来实现均衡。

　　在具有大批量、品种少、专线生产特征的企业，我们总能找到一种平衡方式，最大限度提高设备使用率同时使得订单持续均衡生产出来。因为，在这些生产类型的企业存在着类似上述所说的1、2、4现状。在按照这个道理，利用ERP配置企业的资源，也是可以做的很好的。

　　在小批量、多品种、混线生产的生产模式，生产线上的众多设备资源对各种产品是混合使用的，产品的工序差别很大，存在着很多制约条件，根本找不到“1、2、4”的规律，怎么能做到均衡生产呢？当然，我们可以划分若干车间、若干班组，形成“小专线”，专门针对某一类产品组织生产。但是，市场的变化让订单不确定，必然形成某些资源的成批浪费。这种情形，均衡生产的概念已经没有实质意义。

　　关于可视化看板

　　看板在任何的生产模式都有积极意义。尤其是在大批量、品种少、专线生产特征的企业，看板甚至能帮助做到JIT。但是，不要认为在所有情况下看板的信息都是准确的。在离散型制造业，看板的信息经常是近视的、滞后的，看板传递的信息可能对于系统来说是错误的。看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，也就是在大批量、少品种、专线生产模式才有可能发挥实质作用。

　　在生产管理信息化领域，存在很多错误的概念都是由于把简单生产现场和复杂生产现场混淆的结果。从生产现场的复杂程度观察，两者的区别已经发生了从量变到质变。同样的一个管理理论或者工具，要想适应如此差别巨大的两个领域，几乎是不可能的。