去年底，四川长虹电器股份有限公司（下称“长虹”）获“国家信息化试点工程”授牌。之后不久，长虹先后迎来中铁二局财务信息化建设工作调研组和清华大学信息化建设考察团。“长虹的信息化建设水平，不仅比清华大学成熟许多，在国内制造业同行中也屈指可数。”一位清华大学教授对长虹的信息化建设成果给予了高度肯定。
尽管眼下长虹财务信息化的“样本示范作用”得到各方肯定，但事实上，在过去的十年里，长虹财务信息化走过一段颇为坎坷的历程。
财务信息化三步曲
提到财务信息化的历程，长虹财务共享服务中心副总经理张晓龙向记者讲述了长虹经历的三个阶段：2000年之前是电算化阶段；2000年－2004年是信息化阶段；2004年至今是一体化阶段。
作为国内知名的大型家电制造企业，长虹对新技术一直保持着敏锐的洞察力。
早在上世纪八十年代末，长虹财务部出了一位名人。原本对电脑一窍不通的老会计苏茂祖，每日疲于处理成千上万份财务票据和会计文档，愣是被“逼迫”出一套财务核算软件，自此开始，长虹初涉会计电算化。值得一提的是，在苏茂祖“捣鼓”出这套软件两三年之后，全国才开始全面推行电算化。
长虹真正意义上的财务管理信息化始于第二个阶段，即2000年－2004年的ERP时代，而这个阶段也是长虹饱受争议的时期。1999年，长虹引进国外软件巨头SAP公司的ERP（企业资源计划）系统，次年7月，包括财务、物料、制造、销售四个模块的ERP项目一期正式上线。但之后由于方方面面的原因，ERP一期上线两年后，长虹在信息化方面没有任何动作。2002年，国内媒体出现大量关于“长虹ERP实施失败”的相关报道。
“直到2002年，我们内部还在讨论要不要把ERP撤掉，但管理层决心已定，大家都没得选择，只能咬牙坚持。”尽管长虹在财务信息化领域起了个大早，却赶了个晚集。回顾过往，张晓龙感叹地说，那个时期，大家都没经验，长虹也没有信息化方面的人才，而且外资软件需要时间与本土企业磨合。
2004年，41岁的赵勇临危受命，成为长虹的新掌门人。他上任后，明确了持续关注与支持企业信息化建设的总体思路。
事实上，对于像长虹这样的大型集团企业而言，信息化建设牵一发而动全局，借助外力进行信息化系统规划，显得非常必要。2004年，长虹聘请IBM咨询团队，就公司的财务管理、流程管理和财务咨询等进行合作。也是从这年起，长虹步入高速发展期，如何利于IT实现集团对遍布全球的50多家子公司和50多家分公司“人、财、物”的三个集中成为摆在长虹面前的头等大事。
从2004年开始，长虹跨入财务一体化阶段。“我们在原有ERP系统的基础上，整合企业产、供、销、人、财、物资源，实现内部信息共享，从采购、生产到销售形成完整的业务链和价值链管理。同时，长虹建立了覆盖整个业务链的SRM（供应商关系管理）系统、CRM（客户关系管理）系统，涉及资金结算的银企互联系统、票据管理系统，提供决策支持的BI（商务智能）系统、合并报表平台以及与第三方对接的物流管理、配送体系、营销平台。在现有OA系统的基础上，实现业务工作流的电子化、自动化、无纸化。
同时建立了以长虹网站为窗口的电子商务系统，实现网上采购、网上销售和网上结算，并建立灾难备份系统，以确保信息数据的安全可靠。“张晓龙说，财务一体化是一个循序渐进的过程，他们目前正在有计划、分阶段推进中。
财务的多元化职能
张晓龙介绍，长虹董事长赵勇上任后，对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。相应地，从2005年起，财务工作的重点也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了财务核算、决策支持、公司内部资源的分配和风险控制四个方面。
“财务信息化成功的关键不在于上一套什么样的系统，而在于如何通过信息化建设实现财务对业务活动服务和决策支持的准确、高效。”张晓龙总结道。
回顾长虹整个信息化建设的历程中，张晓龙感触最多的有两个问题，一是财务信息化与业务信息化之间的矛盾，即由谁主导；二是信息化推进资源与业务快速发展之间的瓶颈问题，即如何进行信息化战略规划。
张晓龙坦言，长虹财务管控的重点在于集团总部的资金管控及平衡独立经营与适度监管之间的矛盾。为此，长虹建立了《公司管理原则框架》，从制度层面界定了集团公司管理的原则和主要规定。
2008年底，长虹着手“两大平台三大系统四个统一”的信息化规划。
两大平台即WEB平台和SAPERP平台，三大系统包括业务协作系统、财务协作系统、核心财务系统，四个统一即统一规划，统一建设，统一管理，统一运营。长虹希望通过以上信息化规划解决财务与业务在信息化中的职能和公司信息化推进中的资源安排问题。
2009年，长虹的财务一体化初见成效。旗下所有全资子公司、控股公司、各类供应商、经销商等“泛长虹家族”全部被纳入长虹集团总部的信息管理平台，包括近两年通过资本运作收购的美菱冰箱、华意压缩等公司，都迅速完成与长虹IT平台的对接。
“信息化对财务管理工作最大的贡献首先是为财务管理提供了一个有效财务信息平台，这个平台可以实现财务与业务信息的集成和无缝连接；其次，信息化使传统的事后核算演变为了事中监控，同时可以及时有效地提供经营决策需要的信息。”张晓龙说。
谈及长虹的财务管理信息化建设的几大亮点，张晓龙总结了以下几方面：一是集团高层对信息化在财务管理中的作用非常认可和支持，即视统一的信息化平台SAP的ERP系统作为公司管理的DNA；二是财务信息化有明确的规划方向与财务管理理念，以支撑财务管理信息化建设；三是管理信息不需要财务人员整理提供，可以实时从系统中同步读取；四是对业务的了解使得财务人员逐步转变为业务性财务人员，大量手工重复性的核算工作逐步被取代为信息系统自动的处理，财务职能转变为对公司的风险监控、公司资源分配和内外进行管理咨询拓展。
“现在，财务部门不再是一个成本和服务中心了，我们也可以为企业创造利润。”谈到此处，张晓龙颇有自豪感，他说最近长虹财务共享中心刚刚帮助泸州老窖完成其财务共享服务中心二期建设项目的实施工作，这一项目刚刚完工，又有很多企业慕名而来。
从单一的辅助部门，到兼具日常核算、业务支持、决策支持、内部风险控制、管理流程再造、外部市场拓展等多元化角色，长虹财务部门或许为其他企业提供了一条可参考的路径。
