ERP实施是一项庞大的综合性系统工程，它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。俗话说：好的开始等于成功了一半。因此，许多企业在进行ERP实施时都非常重视ERP选型的合理性、科学性。在启动ERP科学选型之前，在流程上一般要求先做一个前期论证。但有很多CIO提出这样的疑问：企业应该如何进行前期论证？前期论证的核心又是什么呢？

　　在实际工作中，不少企业的IT负责人都不愿意做这项工作或者说应付了事。原因是他们认为在项目还没有启动前，这些前期论证都是一些纸上谈兵，不切实际的东西。据笔者调查，这个问题困扰着非常多的企业的IT负责人。但从笔者多年的ERP实施经验来看，在ERP项目选型之前是必须要做好前期论证工作的，而且这个论证工作还应该要邀请管理咨询顾问来协助和参与。因为笔者认为借助管理咨询顾问的丰富经验来做好前期论证工作是ERP成功的核心基石所在。在这里，笔者希望和大家分享的一些总结和看法：

　　前期论证的核心：管理咨询

　　（1）决定ERP成败的源头：前期论证

　　近年来，国内许多企业都开始或己经实施了ERP系统，但真正成功的案例却不多，失败的案例却占了60%-70%左右。其实，大部分公司的ERP应用失败的主要原因是在产品技术以外的因素，或称之为非技术性因素。说到这里，我们先看看许多企业所谓的“科学选型”流程是什么一回事。简单的说：许多企业在选购ERP系统时，就是让软件厂商在半天、一天之内将软件演示一遍，然后决定买或者不买。但事实上一套ERP系统往往都会有上千个屏幕，在一天或半天之内看完一遍演示基本上都会让人感到昏头昏脑，又怎么能决定这套软件是否适合自己企业呢？当然，许多企业在ERP选型时或多或少也会做一些调研分析、需求匹配，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多。因此，许多企业在ERP选型阶段只是看看哪家ERP软件符合自己的需求。

　　但据我的经验总结，ERP选型阶段一般只是判断软件是否匹配企业需求的细节过程，而决定ERP成败的源头却是在于前期论证及准备工作做得是否充分。也就是说，企业决策层是否明白自己真正需要什么样的管理软件才是关键。因为一个ERP系统通常都带有自己的管理思想和管理模式，企业在准备购买和应用ERP系统之前，应要清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生什么样的冲击。另一方面，在实施ERP系统过程中一项很重要的活动是要对原有的全部业务流程进行重整，包括对业务流程的定义、评价与调整。那么，企业应该要论证企业目前的现状是否已经具备了这个基础和条件。

　　（2）前期论证需要邀请管理咨询协助

　　诊断是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营管理上，就形成了企业管理咨询诊断。企业管理诊断是指由具有丰富管理理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业管理上存在的问题，分析问题的产生原因并提出改进方案或建议。

　　据英国《经济学家》周刊最近在一份有关管理咨询的调查报告中指出，人们之所以需要管理咨询，其理由可以概括为两个词：复杂性与专业性。事物的复杂性往往会形成“意大利粉”式的混乱，因而需要有专业性的技巧来解读和分析问题。同时，业界往往也把管理咨询比喻为“企业医生”。借用这一比喻，我们可以把引入ERP管理系统看作是医生开出的用于解决企业管理问题的一道处方，ERP产品则是处方中使用的具体药物。但开出处方之前就必须先要进行病情诊断，用药是需要根据病人的具体情况而定，否则会适得其反。例如对于慢性咽炎，坚持用淡盐水漱口就可以取得明显的疗效，而对于急性肺炎，就需要使用抗生素抑制病情。

　　给企业看病也是同样的道理，引入ERP系统只是解决企业管理问题的手段，而真正的目的在于解决问题本身。因此，企业管理咨询的首要任务是结合企业的资源状况和发展方向确定企业面临的管理问题及其成因，然后再确定改进方案。而前期论证其实就是对企业管理过程中遇到问题的总结和诊断。例如，如果企业面临的是内部流程效率和成本控制方面的问题，引入ERP系统可能将是对症的良药；但如果企业面临的首要问题是经营战略的确定或组织结构的整合，那么ERP系统将没有直接的用武之地。简单的说，即使企业的管理问题需要用ERP系统加以解决，也要根据企业的条件和业务需要来确定适用的药物（某个具体的ERP产品）。此外，业务的规模和企业的资金能力等因素对于ERP系统的选择也是非常重要的。国产软件和国外软件在功能、价格方面存在着很大的差异，就像治疗同一种疾病的药物也存在进口药和国产药的选择一样。

　　因此，在ERP软件选型前，企业应进行广泛的前期论证、诊断，特别是应当听取专业人员的意见和建议。只有带着问题去对症下药的选择ERP系统，才能够起到不错的效果。也就是说，治病的关键在于先明确病症和病因，而不是先决定用什么药再来看病；其次，ERP这类药物更像是遵医嘱使用的处方药，而不是那种可以从药店直接购买使用的非处方药。

　　管理咨询对ERP选型的基石作用

　　前文提到，诊断复杂的企业管理问题，并开出合适的ERP处方是一项非常专业的工作。而在“ERP+管理诊断”复合人才缺乏的今天，一般企业想要单纯的依靠内部力量来开出处方就显得不是那么的现实。因此，管理咨询是起到“ERP+管理诊断”专家的作用，起到企业和ERP厂商之间桥梁的作用，起到协助企业选择符合其自身发展需要的ERP“处方”的作用。

　　（1）分析企业现状， 确立ERP选型处方

　　孙子兵法有云“知己知彼，百战不殆”。根据对国内外长期实践经验的总结，著名学者陈启申老师提出对ERP软件的选型应当遵循：知理、知己、知彼原则。对于企业来说，所谓知理是指企业的决策层和项目选型小组必须了解什么是ERP，它能解决什么管理问题，不能解决什么管理问题。知己是指在企业领导进行观念更新之后，进行企业管理诊断、研究和分析企业存在和迫切需要解决的问题所在，并在诊断的基础上进行是否能用ERP来解决的可行性分析。

　　一般来说，尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴ERP建设的经验教训。但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的ERP模式。也就是说，只有在清楚地知道自身的现状，清楚地了解了自己想做什么样的改变之后，才会有目的性的去选择最合适的ERP产品。因此，在规划和建设ERP系统之前，企业高层应当借助外部的第三方管理咨询机构开展企业管理咨询诊断活动，特别是企业最高领导者亲自主持的管理咨询诊断活动，这是掌握企业经营运作现状的有效方法，也是确立ERP选型需求处方的最佳途径。

　　（2）时势造英雄，认识ERP实施的时机选择

　　ERP概念的倡导者Gartner公司曾指出：“对待ERP项目，不是该不该上的问题，而是什么时候上的问题。”对于什么时候启动本企业的ERP建设，从战略上讲当然是时不待我，越快越好；但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就立即上马ERP项目。Gartner公司分析说：时机的选择是关系到ERP项目成败的重要因素，竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求等都是构成ERP上线的拉力和动力；但企业在管理体制、经营观念、人员IT素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，是推迟ERP系统启动时间的阻力因素。只有在两者“合力”向正面趋势时才是企业上线ERP的最佳时机；否则，冲动上线项目就会因阻力过大而中途失败。因此，企业应当在第三方管理咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备好ERP实施所需要的条件，并由此确定启动ERP建设的最佳时机。

　　（3）洗脑ERP理念，弥补领导知识的不足

　　企业的管理变革特别是ERP系统的实施，最重要的往往不是首先采取具体的行动，而是思想、理念方面的确立和统一。因此，在ERP项目启动前，借助第三方管理咨询导入一个科学有效的管理洗脑咨询，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训洗脑是非常有必要的。这个“洗脑”不同于ERP软件厂商、实施商对系统和终端用户进行的应用和操作技能的培训。这个“洗脑”活动不仅有助于尽快形成高层对ERP建设总体思路和步骤的共识，明确自己所担当的角色和发挥的作用、增强参与度和积极性、减少障碍和克服阻力；更重要的是它有助于“擦亮眼睛”，培养和提高高层决策者对ERP技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的ERP软件、ERP厂商和ERP实施服务商，降低后续的选型风险，防止决策失误。

　　总之，在“ERP+管理”复合人才紧缺的今天，在ERP选型的前期论证阶段就让管理咨询公司介入是一种非常好的办法。虽然在ERP选型还没有启动前就需要付出一定的成本费用，但这是非常有价值和有必要的。因为它作为一个相对独立的第三方，能协助企业诊断出管理需求的处方，使到后续的ERP选型工作就如“按方抓药”一样成为执行性工作，也是为企业成功实施ERP奠定良好基础的基石。