预算规划指引是制定预算的指南，也是预算审核的依据。这个地位决定了它的一些特点：

　　（1）由预算审核和统筹部门制定。在预算启动之时，预算指引也要制定出来了，否则下面的成本中心制定预算没有一个方向。虽然在实际做预算时，下面的成本中心并不会理会这个指引，甚至连下发指引的预算人也根本不会理会这个文件，那也只是这个指引在实际操作的过程中，指引写的太差以至于没有什么参考价值，或者写指引的本来就认为这个东西没有什么价值，而变成了一种形式而已。

　　（2）是预算审核的依据。预算的负责人常常是各个中心的负责人，而预算初步审核的执行人员常常是一般管理人员，在职级上常常是要低很多的。例如，集团的预算审核部门的普通人员，审核的是各个专业公司CEO的预算，审核人员和CEO职级的差别还是比较大的。对于普通的审核人员，对于预算中间需要决定的事情，常常是没有什么权利的，在执行过程中，碰到任何问题，只有参考相应的制度文件和领导。而预算指引就是这个最核心、最重要、最有针对性的文件。判断预算指引做的好与坏的一个很直接、很简单的方法，就是看在预算审核过程中，是不是都是有据可循，不需要请示领导。当然，在预算指引做的很差时，也会出现不请示领导直接做决策的情况，那也只能说明审核人员在胡来，或者公司的操作很不规范，并不能说明别的任何问题。

　　中国管理不善的症状核心在这里体现的淋漓尽致：把式学得都很像，其实不是那么的一个东西。就像武侠小说里面所说的，招式学的很好，可是不知道心法，看起来是那么个东西，实际上没有那个威力。当然，跟外行吹吹牛还是可以的。预算指引这个预算最重要而核心的文件，是启动之初就由审核部门下发的，也是被看作是制定预算的依据，也是预算审核的依据，但除了第一项是一致的以外，后面两项也只是说说而已，无法成为任何根据。有人说，我们的指引不是这个功能，那只能说明水平差的连招式都没有学会。

　　1、问题症结

　　制定预算的人员很希望有一份文件，可以让预算一次性做好，而不是翻来覆去的修改。对于各个成本中心来说，预算就是那么几个数字，只是不知道如何摆弄而已。有一份文件可以指导这些数据如何摆弄当然是一件好事。当然，这里的摆弄并不是一个预算模板就可以解决的，预算模板只是给出了一个格式而已，这并没有任何一点点的困难。真正困难的是数据如何确定：预算都是预测、规划下一年的费用花费，而预算人员有的，只是以前的历史数据。如何根据这些历史数据，来确定下一年的数据才是预算的最大难点，而指引就是在这方面提供帮助的。很显然，现在的预算指引并不能提供任何这方面的信息，除了几项所谓的没有用处的原则以外，几乎没有其它的什么信息。

　　审核预算的人员，希望有一个被集团高层认可的文件，让审核有根有据。上面已经说到，审核的执行人员常常是很基础的员工，审核的对象常常是职级比他高的多的领导。领导的事情，下面的员工常常无法决定，尤其是这样直接涉及到利益的情况。审核人员只能做到有根有据、有据可循，才能做出一些判断，或者事事请示领导。其它的方式并不是恰当的做事方式。预算指引常常是经过高层领导审核过的，本身同时又是担当“指引”的角色，从而成为审核人员的审核依据。可是，在实际的审核过程中，并没有看到这个文件可以起到任何“指引”的作用。原因跟上面一样，即使在审核预算之前做的预算指引的审核指引，也常常有相同的毛病。

　　究其根本原因，就是这份指引做的太差，而无法担当指南和依据的角色。太差的表现是不可操作、太基础的原则成了主要内容，指引是应该确定原则，可这些原则是真正能够有指导意义的原则。同样是原则，有些原则就很有指导意义，具有操作性，而有些原则简直是浪费笔墨、浪费时间。例如我见过的一份指引上的原则有以下几个：

　　（1）可行性原则：基于现实基础，采用对专业公司已有预算管理模式的影响度最小的模式，保证运营预算管理工作顺利进行。

　　（2）可控性原则：通过对使用过程的有效管控，及时发现异常并进行纠正，保证预算目标达成。

　　（3）灵活性原则：灵活应对运营计划调整、业务收入及客观环境变化，在确保运营目标达成的前提下，大力支持业务发展。

　　（4）一致性原则：运营预算编制和使用须与集团运营战略与工作计划内容相匹配。

　　（5）有效性原则：重点管控大额运营费用的增加、专项费用的使用等重大项目及事项。

　　从这些原则中你能得到什么信息：可行性原则说预算要能做得出来；可控性原则居然说到预算的使用过程了，还说要预算可控；灵活性原则说预算时头脑要灵光点，别跟去年的弄成一样；一致性原则还是有点信息的，虽然这个信息应该是做预算的人谁都应该知道的，但目前做预算的人大多数人都不知道这个应该怎样做到，只能无法可说。有效性原则说大额费用要重点管理，不管怎么看都是一句废话。上面说到的5个原则，只有第四个有一些内容，这还是由现实情况决定的，现实情况是预算人员的专业素质不够，才会把一个预算的常识拿出来说。

　　但是，另外一些原则，确实有些用处，并能或多或少的提供一些信息的。例如，有一个文件的原则包括以下几项：

　　（1）利润增长：利润年均增长大于或等于A%，长期资本回报大于或等于B%，利润增速大于业务增速。

　　（2）业务增长：业务增速大于行业增速，业务增速大于成本增速，在重点价值领域，市场份额逐年提升。

　　（3）人均产能：人均产能大于行业水平，销售人员人均效益和产能逐年提升。

　　（4）经营成本：平均成本率不大于行业水平。

　　（5）其它：归零原则、预算奖励同步原则、五年滚动原则、比较原则。

　　这些原则虽然也很宏观，也有很多的改进空间，但是每一项原则都切实的提供了有用的信息，能真正为执行人员提供操作的指南。例如，归零原则要求以前年度超出预算的业务收入和多节约的费用，不推延到下一年。这对于审核费用目标、业务收入目标都有直接的指导意义。

　　2、预算指引的写作方法

　　指引包括两个部分，一部分是指引本身，另一部分是预算的模板。模板确定预算数据是如何摆放，那么指引本身就是如何确定这些数据。指引是主要的，确定模板时，要考虑指引，以方便获得指引上的信息，而现在的做法是模板是主要的。

　　既然明确了指引的作用，就知道了指引应该写在执行人员操作时，会模棱两可、不知如何取舍的那些信息。至少应该包括以下几个部分：首先是预算的铁律，指那些预算时必须达到的目标。其次是陈述规则，在以前年度，常常会碰到一些没有解决或者还存在疑问的问题，这些问题需要在新一年的预算中解决时，应该陈述高层领导的解决原则。第三部分是针对集团的工作重点，提出一些要求。每年的工作有不同的侧重点，这些工作需要重点关注。第四部分很具体的目标要求，如产能要求、成本要求、品质要求等。最后还常常有一些细化的操作指导。这样说概念，总会很难说清楚，下面就某公司的运营预算做一个通用的模板。

　　运营的最终、最基本的目标是控制费用增长、人力增加，并提供卓越的品质。故预算的原则主要围绕着这几个点来设置：

　　（1）运营成本：常常用运营费用率或单位成本来控制，要求逐年下降，当然要求的下降幅度要说清楚。例如，运营费用率同比/定比下降至少10%，单位成本同比/定比下降至少5%。这个比例到底定为多少，用定比还是同比，以及用哪些指标，都应该根据实际情况决定，并得到高层领导的认可。

　　（2）运营人力：人力常常用产能指标控制，要求逐年提升，当然提升的幅度也要说清楚。例如，某寿险公司有核保、核赔、保费支持、续收保费、客服、文档处理六个业务模块，分别管控人力，那么就可以分别设置一个产能指标，分别设置这些产能指标的目标值。如核保产能同比/环比上升至少5%，核赔产能同比/环比上升至少8%，保费支持产能同比/环比上升至少10%，续收保费产能同比/环比上升至少2%，客服产能同比/环比上升至少10%，文档产能同比/环比上升至少15%。当然，也可以用一个总产能指标，来管一个总人力，如总产能同比/环比上升至少5%。对于寿险，总产能可以确定为累计有效契约量/总人力。

　　（3）运营品质：品质常常用时效、差错率两个方面来衡量。时效的目标常常需要按照各业务条线设置。如寿险公司常常包括新契约、客服、理赔三个主要的客户服务时效要求，可以分别设置对应的时效目标。但对时效目标的设置并不一样要求越来越高，差错率同样如此，品质指标都是一个需要综合性考虑的指标。常常与对手比，或者与企业战略要求的目标比。

　　目前的运算指引中常常没有品质方面的要求，即使有也常常用不上，因为在预算时确定这些品质指标，目的更多是指导如何平衡成本：更高的品质常常表示需要花费更大的成本。当考虑花更多的成本，还是提供更高的品质的时候，这些品质指标才能真正有作用。可是，现在的预算方法根本不可能综合考虑，还没有达到能平衡这两项的那个程度。

　　在确定好预算的目标之后，需要的就是明确下一年的运营工作重点，因为预算只是为完成下一年工作而预先进行的一项资源分配而已。而重点工作在预算时，常常要单独考虑，所以列出来让预算更有章可循。如何给出 重点工作，其根据就是战略规划了，这里不再讨论更多。

　　后面的几个部分，在不同公司有不同的内容，只要时刻牢记预算指引的作用，要让它切切实实的发挥作用，并记住这份文件常常是审核的执行人员唯一可以参考的依据，根据当时的情况，就会知道应该写那些内容，写成什么样子了。如果不知道写成什么样子，只有去练练自己的基本功、基本能力了。

　　关键点：

　　1、预算指引是预算人员的指南，也是审核人员的依据，但对于执行人员来说，现在的指引常常成了一份可有可无的文件。

　　2、运营预算指引需要在运营品质（时效、差错率）、运营效率（产能）、运营人力、运营成本方面，设置具体而有效的目标，可以设置最低基准。

　　3、根据预算指引的作用，应该将以前碰到的、需要在新的预算年度解决的问题，在指引里面陈述解决规则。