工行陕西安康分行按照业务运营三大改革整体规划安排，结合自身实际,以建设“高效率、低成本和快速响应为特征的全行统一的业务运营体系”为目标，强化宣传引导，加强业务培训，以合理设岗定人作保障，坚持高标准、高效率、积极稳妥的原则，正确处理控风险、提效率与服务基层、促业务发展的关系，在稳步推进三项改革的同时，倾力打造业务运营新队伍。

　　一、充实运营一线，加强柜员队伍建设。近些年来随着业务发展的需要，单一网点向全功能网点转变，核算产品增加、核算方式转变，但前台柜员的业务知识存在“偏科”现象，即重个金轻对公，特别是一些业务较繁忙的网点出现了对公业务人员的严重缺失。业务运营改革全面推进后，该行从监督中心、业务处理中心精心挑选了9名熟悉对公核算流程的专业型人员，全部充实到网点，对柜员队伍建设起到了积极的推动作用。

　　二、重构监督岗位，提高监督队伍效能。在妥善解决人员分流的基础上，对风险监控中心岗位设置通过数据统计、现场测试，并考虑实际工作需要，本着一岗多责、提高效能的原则，确定设置了主任兼监理、监测、质检、督查兼风险评估、微缩兼档案管理、银企对帐等9个岗位11人，比省行方案减少1人。同时在对监督中心人员的选拔上按照“留住骨干、择优选配、优化结构”原则，采取考试与考核相结合的办法，实行公开竞聘。经选拔，一批业务强、素质高、拥有数据分析能力的业务复合型人才充实到监督中心，为切实提高监督效能奠定了坚实的队伍基础。

　　三、精简处理流程，优化运营人员配置。根据业务集中处理体系改革的要求，实现业务流程和凭证等的标准化管理，并结合全行业务集中处理需求，组成专业小组对安康支行、业务处理中心现行的业务处理流程进行了全面梳理，认真辨别、分解、评估、调研，并就新流程存在的风险点及风险控制进行了深入研讨，合并了原虚拟网点、上收了现金中心的记账业务、分流人员5名，减幅达45.5%，切实做到了提高业务处理效率、精简处理流程、优化人员配置、降低运营成本。