编者按
汽车配件作为汽车产业链中的关键环节，在欧美已沦落为“锈带”工业。中国企业借助低成本的优势，本可以在这个领域大展拳脚，实际情况却是大多数国内厂家无法领先于国际市场，在产业链中一直处于低附加值位置。福耀的十年国际化具有务实和进取的特色，可供众多渴望参与全球竞争的中国民营企业借鉴。
福耀的前身只是一个生产水表玻璃的乡镇小厂。今天，每两辆汽车就有一辆安装的是福耀玻璃。它在国内乃至东南亚汽车玻璃行业处于寡头垄断地位，海外市场销售额和国际市场贡献的利润比例都超过1/3.在全球竞争最激烈的日本以及北美汽车配件市场，福耀甚至占据了20%的份额。
因地制宜，顺势而为
福耀的目标是成为一家高度专业化、国际化、在汽车玻璃销售和维修领域中居领先地位的公司。二十多年来，福耀坚持“替中国人做一片属于自己的汽车玻璃”的朴实理念。福耀选择的产业，注定了其要走国际化经营之路。
改革开放伊始，大量进口汽车涌入中国，基本上使用日本玻璃，其进口的成本一两百元，而售价却是几千元，巨大的利润空间吸引福耀进入汽车玻璃维修领域。福耀引进当时玻璃制造行业最先进的芬兰设备，仅四五年时间，就占据了国内维修市场六七成的份额。但仅做国内市场，进一步发展只有苦等国内汽车工业的繁荣，对于想尽快成长壮大的福耀来说，走向海外是无法回避的选择。
进军加拿大汽修市场，因质量问题被全部退货，这让福耀认识到自己与“能够满足轿车工业需要”的玻璃工厂的差距。随后，福耀再次重金从芬兰引进当时国际最领先的钢化炉，并按芬兰标准建设新工厂，抓住美国对高能耗高成本产业进行削减的时机，福耀再次挥师北美。
起初，福耀设想建一座中等规模的汽车玻璃厂，雇用了10多名员工后，发现无法承担劳动力成本，不得不退一步，变成分销中心。玻璃运到后，更换包装再发给美国客户。后来发现，美国人是以片为单位购买，把运费、重新包装、材料和人工费加上去，成本增加了一倍。只好再退一步，将仓库卖掉，只做市场开发和售后服务，此后福耀在美国的业务一直节节攀升。
在遭遇反倾销后，福耀加快转向国外OEM市场，此举不仅避免了贸易壁垒限制，而且使其超越配件市场，进一步接近为汽车厂整车配套生产的目标。通过努力，福耀先取得了为韩国车厂OEM配套的资格，之后又进入了美国OEM提供商名单。
福耀的领先源于高起点地引进国际最新技术设备，后来福耀玻璃还通过与跨国公司合作不断引进新技术，加以消化吸收和创新，在汽车玻璃成形上达到了与世界知名公司相抗衡的实力。福耀在成本上具有国外同行无法匹敌的竞争优势，加上技术上能达到国际同等水平，最终得以跻身于世界名牌行列。
点评
福耀进入美国时，明智地选取了行业强手不太关注、竞争相对较小的破损汽车玻璃的替换品市场。先建工厂的习惯性做法让福耀绕了一个大圈。意识到错误后，福耀不断调整，最终找到了适合自己的国际化方式。
直销使福耀在成本上的优势迅速体现出来，在现阶段，其产品的竞争优势只有在直销模式下才能得到最大程度发挥，制造基地留在中国本土是一种扬长避短的现实策略。从看似国际化高级阶段的建厂退回到直销的初级状态，确保其更好地发挥成本优势。
事实上，就汽车玻璃产业而言，在成本最低的前提下，应该具有更快捷的客户服务响应能力，这依赖于良好的物流系统。长久来看，福耀需逐步建立和完善自己的物流网络，这才是其国际化的最佳形式。
借船出海，得失参半
福耀在进军北美市场的同时，选择有三百多年历史、在汽车玻璃行业位居全球三强的法国圣戈班进行联姻，并在适当的时候“友好”分手，这次合资在福耀的发展史上具有重要意义。
上个世纪90年代初，福耀遇到了“关坎”——长时间增长缓慢。靠一己之力已不能使企业实现质的飞跃，唯有借助强大的外力，才能在运营、管理、技术、理念上使公司朝世界一流企业迈进。为了使玻璃制造真正跟国际接轨，福耀出乎寻常地选择让圣戈班控股，福耀也由此从单一的汽车玻璃生产企业，转而成为具有汽车玻璃设计能力的企业，为进一步发展赢得了机会。
由于圣戈班只把福耀看做其在远东地区的一个工厂，用以供应亚洲客户，而福耀希望在全球范围内拓展市场，合作不久，双方就产生了冲突，矛盾集中在开发国际市场上和对中国市场发展的战略上。圣戈班坚持产品出口到美国要谋求高利润，断然拒绝了福耀希望提供价格支持的请求。圣戈班在南美有自己的工厂，福耀拓展北美市场，与其全球布局发生冲突。
福耀的错误在于没能意识到这一点，本应在合作之初就首先探讨的问题最终带来了同床异梦的结局。圣戈班用逐步抬高出口产品定价的方式来制约福耀在海外的发展，造成其前所未有的亏损局面。福耀在合资三年后主动提出回购股份，分手后得到了圣戈班五年内不进入中国市场的承诺。
点评
三年时间里，福耀的员工直接到圣戈班的生产线培训，从设计思路、流程和生产工艺上见识了国际先进水平的管理方法，学会了怎样做一个典范的玻璃制造商。圣戈班变成了福耀全面提升企业能力的一块跳板。合资确实让福耀在产业链条中上移了一步，从单纯生产跨入了设计、研发领域，奠定了福耀日后成长为世界级大型企业集团的关键基石。福耀亲身积累了与狼共舞的宝贵经验，加深了对竞争对手的了解，也展示了高超的“外交”技巧，争取了宝贵的五年缓冲期。
软硬兼施，合作共赢
福耀在美国、加拿大的迅速崛起让全行业亏损的美国本土企业感到了威胁，随着福耀玻璃在北美市场份额的不断增长，占美国汽修玻璃市场28.1%份额的PPG公司，提出了反倾销诉讼。
福耀据理力争，同时加大推广力度，使美国销量不降反升30%，在针锋相对的同时也开展说服工作，提醒对方不要“鹬蚌相争，渔翁得利”，表示希望握手言和，合作双赢。束手无策的PPG也认识到，高成本是问题的根源。福耀提出的合作条件打动了美国人。PPG在亚洲没有生产基地，与福耀合作，对降低制造成本有很大帮助；而福耀在欧美没有工厂，造成物流上的缺位，PPG可弥补这一不足。
合作是符合双方最大利益的，PPG提供技术、设备支持，在福耀建设具有世界领先水平的汽车浮法玻璃生产基地。福耀负责生产，PPG负责北美市场的物流和销售渠道，福耀让出一定的经济利益。PPG停止了对福耀的反倾销调查，福耀争得了0.13%的进口关税。
一对势不两立的“冤家”，就此化干戈为玉帛。合作是成功的。PPG还主动为福耀的管理团队提供培训，帮助福耀提高现有的管理水平。
点评
福耀不仅赢得了官司，还将对手变成了伙伴，心甘情愿地把自己领进北美市场，此举使更多的美国汽车制造商成为福耀的客户。同时，事件的“国际广告”效应，为福耀开辟了通向欧洲市场的道路，在日本、俄罗斯、澳洲的市场份额也迅速扩大。PPG还让福耀实现了十多年梦寐以求的理想——进入上游基础材料行业，为提升参与整车研制、产业链条上移又迈出了关键一步。
国际化战略下的企业竞争力
福耀国际化的成功，根源在于不断降低成本，提高性价比的能力。体现在人力资源管理、灵活应变能力、技术、国际资源整合和价值链提升策略。
面临全球化市场竞争，本土管理能力的不足成为福耀的发展瓶颈，其及时聘用经验丰富的国际化人才，公司里外籍工程师随处可见。而在操作层面，能用高中生的岗位，不用大学生。汽车玻璃业是典型的劳动密集型产业，福耀玻璃产品的员工成本不到美国同行的1/5，加上关税和运费，仍有很强的竞争力。此外，福耀在国内的固定投资成本也远低于国际同行。
汽车玻璃市场分为配件和配套两大领域，前者主要面向维修市场，特点是量少而种类繁多；后者是给汽车生产企业直接供货，批量供应，品种较少。国际玻璃巨头多集中于市场的制高点——配套领域。这给福耀带来了与巨头抗衡的空隙。在配套市场，福耀缺乏规模优势，就用很低的人力成本来弥补；在配件市场，福耀借助生产线灵活，可以轻松更换很多不同产品。
福耀投入的研发费用占销售收入的比例已达7%，一些自行加工或改造的设备能达到国际先进水平。奥迪对汽车玻璃的要求是公认的世界最高标准，排名在福耀之前的美国同行耗费十年不得不放弃，而福耀只用一年就成功了。福耀还被福特认定为“全球最佳金奖供应商”，证明其有能力与整车厂商进行同步设计，有资格参与世界名牌汽车厂商的全球设计投标。
在海外，福耀具有高超的对供应链和销售渠道分别整合的能力。利用欧美合作伙伴的物流把汽车玻璃运到汽车主机厂的附近，利用当地资源完成附件的安装，既降低了物流成本，又最大程度地保证了产品质量。福耀还与国际同行利用各自优势进行联合竞标，大大提高了成功率。
福耀生产汽车玻璃的主要原料浮法玻璃95%依赖进口，包装与运输费占总价的四成以上，浮法玻璃的自产，使福耀大大降低了成本。此前福耀只是做汽车玻璃的后加工程序，由于汽车玻璃的许多新技术必须在原片上完成，浮法生产线投产之后，福耀可以自产原片玻璃，从而进入了汽车配件产业链的最高端——参与新车型设计，分享更高的附加值。
点评
高起点、向国际标准看齐，福耀很早就引入了更透明的治理结构，使用国际知名审计师，通过国际管理标准认证，引进信息管理系统，聘请国际外脑进行管理改进，不断加强研发强度，使其在成本领先的基础上，在技术上达到与国际同行同台竞争的水平，在管理上不断提升。由此带来的竞争优势使福耀能够过关斩将，得到国际汽车巨头的认可，并从配件商升级到配套商，进而参与整车的同步研发，从而有机会制订行业的国际标准，在汽车领域拥有自己的话语权。
福耀实现了从供应链低端到高附加值的迁移，其成功之处就在于能够锲而不舍地做同一件事，有效保障了成本最优化和服务的专业化。
福耀的国际化经验
福耀的经验告诉我们，东道国对外来者的态度是重要的，尽管遇到了进入壁垒，依靠成本优势仍然可以找到一个不为强大对手关注且具有一定需求的细分市场，也可以选取对提升自己能力有益，又能回避进入障碍的途径，中国企业仍然可以在这种环境里生存壮大，并伺机扩大自己的领地，改变与对手的竞争态势。在不同的阶段应该在对手型竞争与合作型竞争之间灵活变化，最终以弱胜强。
