背景
万向集团最早是一家由农民经营的“铁匠铺”，三十多年后发展成为中国汽配业的龙头企业，拥有近120亿元资产，在美、加、英、德等国设立了十多家子公司。
万向走上国际化的道路，是在当时经济环境下不得已而为之。最初为拖拉机、卡车供应万向节，20世纪80年代初开始供应轿车的万向节。当时国内市场狭小，同类企业有五十六家，竞争非常激烈。乡镇企业没有国家计划，内销没有市场，要想绝处逢生就只有出口。
1984年，万向实现了第一批产品出口——为美商舍勒贴牌生产3万套万向节。通过十几年跳跃式的发展运作。2005年，万向海外收入已经占到集团主营收入的26%以上，被海外同行视做主要竞争对手。万向国际化的成功对非消费品制造企业具有典型的借鉴意义。
与国际跨国公司相比，万向在技术、质量上比不过优秀的同行；在国内，万向在成本、价格方面比不过小厂。万向成功的关键在于其形成了跨国企业必备的能力——全球范围内进行资源有效配置，使资源在嫁接、转移、互换中，得到了有效地放大和提升。
传奇般的并购整合
中国汽车市场巨大的发展前景以及低成本产品的竞争优势，使中国成为欧美跨国公司转移生产基地的最佳选择。同时，随着全球原材料价格不断上涨，零部件制造商的生产成本大幅提升，又无法转嫁给整车制造商，微薄利润率使其难逃破产或濒临困境的命运。
雪上加霜，跨国公司纷纷增加在中国的采购额，万向正是借此机会，以极少的现金和低成本的制造优势，通过并购挽救了那些濒临倒闭的欧美同行。万向海外扩张过程中，出色地完成了几大具有决定性意义的并购战役，使其国际化充满了传奇色彩。
传奇一：低产高出。美国舍勒公司是全球拥有万向节技术专利最多的企业，具有强势的品牌和销售渠道。万向曾为其贴牌生产长达十四年，后来舍勒公司的经营状况越来越差，1998年被万向以难以想象的42万美元的低价收购了品牌、专利技术、专用设备和市场网络。之后，万向将舍勒公司的所有产品全部搬到国内生产，在美国市场仍以舍勒的品牌销售，实现了国内低成本生产，国外高价格销售。此次收购还使万向取代舍勒成为全球万向节专利最多的企业。
传奇二：以弱胜强。创立于1890年的美国洛克福特公司，是翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商，占全美市场70%左右的供货量，其地位是万向在海外仅靠自有资源和能力难以达到的。洛克福特拥有大量的产品专利、先进的检测技术中心、一支非常优秀的研发队伍，美国市场向来认为其技术绝对领先。万向入主后，将其转型为以技术能力为核心，使其达到了为福特配套的条件，企业增值能力立刻显现出来。万向收购其第二年就开始盈利，年平均投资回报率在200%以上。合作有效地提升了万向在国际汽车零部件领域的影响力。
传奇三：强争渠道。2000年，实行产业多元化战略的万向实施制动器项目，作为这一行业的新秀，想进入美国市场是很难的。而美国上市公司UAI的UBP品牌在美国占据了广大的零售和修配市场。2001年，UAI因并购扩张出现问题时，万向出价280万美元取得第一大股东地位，要求UAI每年向万向采购不少于500万美元的制动器产品，此举打开了万向制动器产品进入美国市场的通道。在万向入主后的两年间，UAI采购了万向价值1000多万美元的制动器产品。通过这一“争抢产品进入国际市场渠道”的案例，可以看到万向对国际资本市场娴熟的把握能力。
传奇四：反客为主。2005年，万向美国公司收购PS公司60%的股权。该公司成立于1932年，是福特核心供应商，也是克莱斯勒、通用等公司的一级供应商。此项收购打通了向美国三大汽车制造企业供货的渠道。万向还通过收购美国最悠久的轴承生产企业GBC公司获得了完整的市场网络，并与最大的汽配供应商TRW、DANA等形成战略合作关系。
万向以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等各种方式与国际先进技术和市场资源对接，迅速从万向节扩大到等速驱动轴、传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器、轮毂等系列化汽配产品，使其在制造方面的核心竞争力得到最大限度的放大。
点评
万向的国际化执行过程，体现在与跨国公司同行合作，与国际经营接轨；通过收购拿到的专利技术，提升制造能力和产品质量，建立海外研发机构，与国际技术接轨，实现同步开发；借助被收购公司原有的品牌和销售渠道，扩大与一流汽车厂商的配套业务，与国际主流市场接轨，扩大生存发展空间。
万向在并购扩张中形成了独特的“反向OEM模式”，即收购国外知名品牌汽配供应商，把产品转移到国内生产，再打上原来的品牌返销国际市场。这种模式的成功前提是具有低成本和大规模生产能力、对制造技术快速消化吸收能力，加上并购获得的主流市场稳定的客户关系和销售渠道，就可以占尽低成本制造、高价格销售带来的高额利润空间。
万向在制造上的长板得以和国外合作伙伴的短板互补，不仅进一步扩大了制造规模，控制了销售渠道和品牌以及一定程度的定价权，得以分享市场利润的大蛋糕。不少国内企业通过跨国公司的全球采购，得到产品出口或者给国外企业配套的机会，但大多只能在国际分工中得到一点可怜的加工费，像万向这样快速走上全球产业价值链前端的中国企业屈指可数。
万向国际化模式中有一个现象，就是尽管国际业务红红火火，自有品牌产品在国际市场的份额却微不足道。这也许是个不足，但从产业价值链角度看，常规制造型中国跨国企业面对的最紧迫任务是从低附加值的制造环节，向高附加值的营销和研发环节攀升，这个过程不可能一蹴而就，万向从产业链下游为他人做OEM转向往产业上游渗透，通过获取技术和营销渠道建立国际竞争力，创造出了一个值得借鉴的中国企业国际化新模式。
机遇偏爱有准备的头脑，万向的成功在于在正确的时间做了正确的事，赶上了欧美产业转移的浪潮，用买处理货的价格收购优质资源，并以自身强大的制造执行能力，消化了并购对象。欧美产业向低成本地区的转移是未来相当一段时间的主流趋势，国内企业应认真研究万向案例，抓住整合国外有价值产业资源的天赐良机。
万向的成功基因
到目前为止，万向国际化的业绩是令人羡慕的。起于草莽成于庙堂，这传统式的传奇譬喻正是其绝好的写照。万向的成功基因是什么，是否具有可复制性？
安全基因：正确决策
很难想象没有鲁冠球的万向会是什么样子。这个被誉为“中国企业家中的常青树”的人，是万向三十多年发展历程的灵魂人物。
鲁冠球的性格特征，如谨慎、创新、务实、内敛，充分体现在万向的经营活动中。他提出“不要动不动就想跨越。不是不要跨越，要的是企业质的跨越。”因此，万向始终追求的是在世界市场上打造自己的核心竞争力，善于等待和捕捉时机而不冲动、盲动。
鲁冠球的洞察力让万向谨慎地在汽配行业拓展经营，创造了扎实的产业基础和稳定的现金流。鲁冠球在创业初期就意识到与国外同行的差距，及时提出淘汰落后设备、落后产品、落后人员，走“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”之路。
和许多试图“一口吃成胖子”的民企掌门人不同，对于万向来说，利润目标远甚于规模目标。万向始终审慎地把长期股权投资的总金额控制在不超过总资产20%之内，稳扎稳打地推进。每当一个知名企业出现大的起落，万向的高层会在一起分析其经验教训。所有这些精细管理使万向这个家族特征明显的企业发展得比绝大多数中国企业都要健康。
生存基因：国际化人才
万向的成功也得益于拥有几个关键人物。鲁冠球的女婿倪频是其国际业务的领军人，受教于美国，熟悉国际市场。一系列的跨国并购和投资都由其物色、发起并组织实施。鲁冠球的长子鲁伟鼎在美国学成后担任万向集团总裁。两人都具有开阔的国际视野，具有极其出色的国际经营能力。得益于此，万向的海外分支机构迅速彻底地实现了“本土化”。
跨国企业要成功，必须做到能在当地“融资融智”，利用当地的资源，建立自己的市场体系。万向海外公司除了招聘本地业务人员外，还充分利用了并购公司的渠道和人员。
实现国际经营“本土化”需要高超的领导统御能力，比较困难的是起用当地优秀管理人才，按当地的惯例规范经营，取得客户的亲近和信任，用最短的时间进入角色。中国企业跨境经营最困难的是融通当地资金。万向海外公司的经营效益和发展速度，很快赢得了银行的授信额度，万向从当地银行融资的投入，是母公司投入的2倍，解决了中国跨国企业外汇不易汇出所带来的经营资金短缺问题。
发展基因：研发创新
万向目前的优势还是低成本、性能稳定，虽然产品工艺较复杂但技术含量不高。随着汽车技术的进步，万向一些产品因技术含量低而在国外受到贬低，海外竞争对手对其是否能够迅速脱离低端产品表示怀疑。
这一行业需要有很深的电子知识和较高的工程技术，不像搞制造厂那么简单。万向需要具备大批高级技术人才，为此，万向投巨资兴建国家级技术中心和实验室，加大研发投入。现在，万向的年技术创新费用已经达到销售总额的5%.万向还在北美设立了技术中心，保持与国际先进技术同步开发。万向以“外国专利开发、专利引进、专利收买和合作开发专利”为主要方向，在吸收模仿创新的基础上逐步提高自主创新能力。
点评
鲁冠球将价值40多万元的不合格万向节，全部当做废铁处理掉，最终在行业整顿的残酷竞争中胜出，引导企业走上了发展的正途。
鲁冠球较早就认识到，企业产品的最终归属只能是国际市场。得益于天时、地利、人和与企业统帅的个人因素发挥到极致，显示出中国跨国企业高层管理者的决定性作用。
万向国际化实践摸索出了成熟的“海外市场＋国内生产”模式。同时也说明，全球经济一体化是利他共生的时代，竞争法则不再只是“吃”与“被吃”，更多地表现为融合与共赢。
万向的国际化征途还很长，能否培养出一大批国际化经营和技术人才，固化已经形成的良好企业文化和经营风格，不断提升战略策划和执行能力，在已取得专利技术的基础上培生出自主创新能力，是万向基业长青之根。
