在上一讲中，我们讨论了企业的战略目标及相关目标的设定。
当企业的目标确定后，接下来的风险管理工作就是预测并确认未来可能发生、会影响目标实现的各种事件，评估这些事件发生的可能性。这就是企业风险管理中事件确认的内容。
影响企业目标实现的因素可能来自外部。例如，某一房地产上市公司为了增加土地储备，计划下一年向银行贷款5亿元人民币。在这种情况下，该公司需要对来自外部因素影响的一系列事件发生的可能性进行分析，以确定这一财务计划是否能够实现。
国家是否会对房地产企业实行宏观调控政策？
具体的调控政策是什么？是紧缩银行贷款、提高贷款利率，还是压缩土地供给？或是两者兼而有之？
企业内部因素的影响也可能带来一些事件的发生。例如，企业的产品供不应求，销路很好，公司计划由过去的“二班倒”改成“三班倒”，鼓励员工加班加点，并提高加班工薪，但是，管理者要考虑以下问题：
员工加班加点，是否会引起健康与安全问题？
如果员工因劳累、生病而不能上班的比例上升，是否有补救措施？
机器设备连续运转，是否会突然出现故障？等等。
为保证目标实现和战略实施，管理者必须对未来各种潜在的事件进行确认。
1.事件确认与目标
企业在进行事件确认时，应结合其经营目标、战略、经营计划，对内外部各种可能影响战略实施或目标实现的事件进行系统的分析。仍以我们上一讲中的某中药制造和销售厂商为例，该公司的使命、目标和相关的事件确认详见下表。
表1 事件确认
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使命 |
以卓越的经营引领现代中药，推进中国健康产业的发展 |
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战略目标 |
成为中国中药制造业销售收入前三名 |
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相关目标 |
运营目标：制造部门新聘合格员工200名；人工成本占产品成本的比率维持现有水平（20%） 其他运营目标（略） 报告目标：（略） 遵循目标：（略） |
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衡量指标 |
合格的新员工数 产品成本中人工成本比率 |
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风险承受度 |
合格的新员工数180—200名 产品成本中人工成本的比例为20%-22% |
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潜在事件及其影响 |
劳动力市场变化，制造行业的技工和毕业生紧缺，导致招聘困难 不适当的职位描述，导致人员招聘不足 招聘中对学历的过高要求，导致人工成本超出预算 |
从表1中可以看出，只有企业有明确具体的目标，才能够分析与确认哪些潜在的事件会影响到目标的实现与战略的实施。目标不明确、不具体，事件的确认也就无从谈起。
事件确认不仅在企业层面开展，还需要在活动层面加以确认。只有对公司主要业务单元和职能部门（如销售、生产、营销、技术开发和R&D等）存在的各种不确定性事件进行预测、分析和确认后，企业经营战略与职能战略的实施才有更加可靠的保证。
2.事件确认技术
确认事件的技术或方法多种，COSO在《企业风险管理——整体框架》中列举了以下几种方法，并在《企业风险管理——应用技术》一书中进行了详细的举例与说明。
事件清单。对某一特定行业的企业，或不同行业的特定流程或活动所共同面临的潜在事件进行详细的列表分析。
内部分析。这一方法可以作为日常内部计划流程中的一个组成部分。例如，通过业务单元的员工会议来进行分析，确认潜在事件。内部分析有时也使用来自利益相关者（客户、供应商等）、内部或外部的专家与审计师提供的一些信息。又如，公司考虑引进一种新产品，就会使用其历史的经验，以及外部市场调查来确定影响竞争对手相似产品的成功事件。
面谈与问卷调查。除召开小型研讨会外，内部分析还可以采用面谈、调查问卷的方式，就影响公司战略实施或目标实现的一些潜在事件取得公司管理者、员工和其他利益相关者见解与经验，集思广益。
流程图分析。典型的流程分析一般要绘制流程图，以利于对流程中各要素（输入、任务、输出以及职责等）有更好的理解。流程图绘制完成后，通过对各个因素的分析以及与目标的比较，可以方便地确认影响流程目标实施的各种潜在事件。
领先事件指标分析。通过监控与事件相关的一些数据，企业可以确认哪些环境因素的存在会导致某类事件的发生。例如，对金融企业来说，客户违约不付款这一事件与贷款的延期支付有很大的相关性，早一些干预就会取得比较好的效果。因此，监控客户的付款型式，及时行动，可以大大减轻客户违约还款的可能性。再如，对于房地产企业来说，钢材、水泥价格的变化会对商品房的成本产生巨大影响，因而需要对原料价格的信息进行及时（按月、按周、按天甚至实时）的采集与分析。
损失事件数据分析。例如，某出租车公司建立了一个事故索赔的数据库，通过数据分析，可以将事故发生的异常比率（通过次数或货币金额）追溯到某一特定单位、某一区域或某一年龄段的司机群体。通过这种分析有利于管理者确认事件产生的根本原因并采取相应的对策措施。
当然，事件确认的深度、广度、时间耗费，以及确认中采用的技术、遵循的原则在不同企业是不相同的。企业的管理者应该选取适合本公司风险管理哲学的技术与方法，并保证公司已经具有识别潜在事件的能力以及相应的技术支撑。
3.事件分类与关联
将各种各样的事件进行分类是有意义的。通过事件分类，可以对企业各个分部面临的风险进行横向加总，或者对某一业务单元、某一职能面临的风险进行纵向加总，这样，管理者可以更好地理解事件之间的联系，为下一步的风险评估取得更多有效的信息。
将事件进行归类，还有利管理者检查所确认事件的完整性，避免对重大事件的遗漏。
表2 影响因素与事件
| 外部因素 | 内部因素 |
| 经济 资本的可获得性 客户违约风险 流动性风险 并购风险 自然环境 污染与废弃物 能源 自然灾害 可持续发展 法律、政治 立法，如反垄断法、反商业贿赂法 规则 社会 人口分布 消费偏好 恐怖行为 技术 电子商务 外部数据 新出现的技术 |
基础设施 资产的可获得性 资产能力 改进客户满意度 人员 员工能力 欺诈行为 健康与安全 流程： 能力 设计 执行 技术 数据整合 系统选择 维护 |
各种事件并不是孤立地发生的。一种事件的发生可能会触发其他事件，不同的事件可能会同时发生。企业的管理者应该了解各种事件之间的相互关联。例如，央行利率调整不仅会引起企业贷款利息支付的变化，对有进出品业务的企业来说，利率的变化也会引起汇率变动，从而产生汇兑的利得或损失。又如，增加对销售人员的市场培训会改进销售能力和服务质量，从而会增加客户订单的数量。再如，公司进入一个新的行业，如果过分地根据经营业绩来激励经理，可能会导致会计原则的滥用以及虚假的财务报告。
4.确认风险与机遇
将相同的事件归为一类，还有利于管理者更好地确定事件所带来的机遇与风险。某些事件的发生，有可能产生积极影响，也可能产生消极影响，或者两者兼而有之。
会带来不利影响的事件发生的可能性就是风险，需要管理者进行评估与应对。例如，如果银行贷款利率，向上变动（利率上升），则对借款企业产生不利影响（财务费用上升）；如果利率下降，则对借款企业有利（财务费用下降）。再如，原材料价格的不确定性也会对企业目标的实现产生重大影响。如果供应商降低原材料价格，则有利于采购企业降低成本；反之则成本上升，利润减少。
会带来有利影响的事件发生的可能性就是机遇，需要管理者将其融进战略制定与目标设定的流程之中；对于企业的风险管理来说，主要是对有不利影响的与风险潜在事件加以确定。在确认了风险事件后，接下来的事情就是要对这些事件进行风险评估并采取相应的管理策略。对此，我们将在下一讲中进行讨论。
