“从任何角度来说，慈济都已经走在体检行业的最前面，我的对手就是我自己”
9月中旬的某一天，一辆车身印有“北京慈济健康体检连锁机构”的救护车驶向中国大饭店，由于地处CBD中心区域，出入饭店众多商务人士对这辆匆忙赶至的救护车倍感诧异。车停处，跳下一位职业装扮的女性，在众人诧异的目光中，韩小红——慈济健康体检连锁机构总裁匆匆走进会场，原来她是来参加某商务会议的。
像这样乘坐救护车去参加商务会议对韩小红来说已经不是第一次。公司有奔驰、奥迪等高档商务车，但是她却没有专用的车。韩小红对记者说，“什么车闲着我就坐什么车，我坐救护车出去开会，也是对慈济最好的宣传。”正是因为韩小红的特立独行，让这家自2002年创办的体检机构在短短四年的时间里发展速度呈几倍甚至几十倍增长。
直投与“输出”并举韩小红川闯入体检这个行业纯属偶然，正是这一偶然的举动开创了一个行业，可谓是中国体检第一人。在韩小红构筑的事业中，体检，这个医疗过程中的一个小点被放大了，找到了防病的切入点。“要把体检做成产业，做成系统化的东西，没有模式可供依循，得完全自创。” 韩小红是留德医学博士，对于体检，用她自己的话说，“也只是对这套业务比较熟，体检和治疗完全是两码事”。从本科到硕士、博士的整个学医过程中，更多地是研究如何治病，很少涉及怎么防病。
2004年，韩小红给记者的印象是一个商海新兵，有的只是激情，言谈举止还不够成熟。对此，韩小红说，“从医那么多年为我做体检提供了一定的业务背景，而管理方面的事务甚至说话、做事等都是这几年磨出来的。”
两年之后，记者再次见到韩小红，她对专业知识的掌握、团队的打造、公司战略方向的把握都上了一个台阶。她信心十足，正率领慈济“疯狂”地向外扩张。自2002年在北京首开第一家店后，慈济在北京已经有7家连锁店，上海到今年年底会有3家，采用的都是直投的方式。
韩小红有个习惯，每天早上8点醒来后会在床上迷迷糊糊“磨蹭”两个小时，这两个小时是她留给自己的思考时间，“管理模式输出”正是产生于这样的某个早晨。
所谓管理模式输出，就是慈济帮别人建店。从选址到最后开业，慈济出人力、物力，帮对方培训人才，最后撤出。慈济会收取一定费用，相当于自己开店一年的利润。而对方可以树立自己的品牌，不必再使用“慈济”。
这一想法提出后，立即遭到了另一个大股东鼎晖投资的极力反对，鼎晖认为韩小红是在树立竞争对手，给自己找麻烦。
韩小红沉默了，但是她没有立即否定自己的想法，仔细考虑之后，她仍然决定要这么做，她说：“这个行业门槛很高，不像外界说的发展得那么快。有一些中小城市，如果光靠我自己，两三年后我才能去考虑。做直投，大城市还没有扎根，怎么能顾及到中小城市？把这套东西捂在家里，能为多少人服务？输出后，既获得社会效益，又能获得经济效益，为什么不做？”
韩小红当然不会给自己树立一个对手，她对自己的实力有足够的把握。现在之所以去扶持别人，是想让慈济的运作模式在更广泛的地区落地生根，这个行业还处于萌芽期，需要更多的人来培育。她希望自己打造的这套模式为更多的人服务，提高慈济的影响力，而不是赚多少钱。同时，韩小红认为，“在帮助别人建店的过程中，也磨合了自己的队伍，这是一个筛选和淘汰人才的过程，队伍壮大得太快，需要一个有效的方式把人才分开档次。”
韩小红据理力争，最后说服了董事会。去年，慈济“管理模式输出”的第一家店在太原出炉，这位由山西煤老板投资的体检机构开业一年后就已经盈利，现在正准备开分店。如今在太原、沈阳、呼和浩特、南昌、宁波等二级城市，都有慈济输出的“血液”在流淌。
现在，韩小红扩张的思路很清晰：直投的城市定在几大中心城市，其他二三级城市以“管理模式输出”为主，同时采取通过合资、慈济控股的方式进入部分城市。
以自己为对手慈济发展迅速，算上“帮别人建的店”，四年时间已经在全国开店21家。面对创业之初的种种艰难，韩小红没有喊“痛”；在慈济渐入佳境的今天，却对记者说出了心中的痛。
最初制定企业架构及发展战略时，韩小红以为可以一劳永逸，“但是三个月以后就发现不适合。因为在当时，我的视野、能力和我所领悟到的东西相对有限。”于是就得不停地进行人员调整、项目组合、机构整合，这对韩小红以及整个公司可谓是一个“阵痛”的过程。
韩小红有些无奈也有些欣喜，毕竟公司成长迅速。为了改变“三个月一变”的现象，韩小红开始做一些积极的改变。本不擅长社交的韩小红参加社交的次数多了，办公室的案头也多了各类书籍：有《卫生产业》、《卫生人才》等医院管理类的，有人物励志的，也有公司制度建设方面的。韩小红希望通过多种途径来充实自己并最终提升自己思维的深度和广度，“希望制定出的企业构架至少能支撑到上市前的这个层次。”
除了制定企业构架之“痛”，韩小红在人才队伍的培养上也是“痛”过很多次。韩小红是留德归国的博士，最初她也是想用跟自己有同样背景的人来搭建企业管理层，“但是后来发现：招来的所有博士根本不好用。后来又去寻找管理型的人才，而有着多年医院管理经验的人适应不了慈济的这种企业化运作方式，也不适应这种体检式的管理方式，他们固有的那套东西太僵化。而由于企业内部的核心东西都是医疗管理、医疗质量和医疗控制，单纯的职业经理人到了慈济又没办法对话。”
对此，韩小红有些无助也很无奈，“懂医又懂管理的人非常少，只能自己培养。”现在慈济的大部分管理人员，都是韩小红从大夫的岗位上慢慢提上来的，“他们了解企业的状况，又有些管理悟性，但缺乏视野”。这种无助也在客观上促成了韩小红“管理模式输出”理念的形成。“我的队伍光靠在家里磨合是不够的，帮助别人建店，输出慈济的管理模式，锻炼我的人，让这些员工在四个月到半年的时间得到最大程度的体检和感受，为我将来全国铺店做准备。”
目前，韩小红已经打造了一支人才梯队，有十多人，平均年龄40岁，懂医，60%是军人（韩小红也是军人背景），懂医学，会管理，素质高。“有这样一个团队，我心里基本踏实了。”韩小红说。
痛定思痛，正是因为历经制定企业架构和打造管理团队之“痛”，韩小红才敢放言“我的对手就是我自己”。此外，韩小红认为政策的制约一定程度影响了慈济的发展速度，却也造就了慈济今天的地位。
“民营医疗机构基本很难有机会迅速扩张，这也是我们现在很难有对手的一个原因。医疗机构的发展，不仅仅是资金，还有体制、机制的问题。”在韩小红看来，由于政策的限制，原本就比自己弱的对手发展会更加困难。据记者了解，与慈济同时起步的两家体检机构目前几乎面临倒闭。而慈济从最初开业4个体检套餐发展到现在的38个体检套餐；价格也从最初300～2700元上升到现在的300～10000元。
韩小红认为，“慈济发展这么快更深层次的原因是整个团队都在迎合市场，我们一直按照正规的程序做事。”
欲与保险联姻在最困难的2003年，慈济向鼎晖出让40%的股份，接受3500万元人民币的投资。韩小红告诉《新财经》记者，“在那一刻，鼎晖给员工带来的凝聚力是无法估量的。当你有了战略伙伴以后，他就能跟你分担责任。不管他以后能从我这能得到多少利益，至少现在对我们是一种支持。”
虽然今后融资是不可避免的，但是单纯的投资商不是韩小红看重的，“我要的是有资源的投资商，比如说有国外医疗背景的或者有高科技医疗技术的大的医疗机构”。目前，韩小红正跟新加坡、美国和英国的一些医疗机构接触。
韩小红的另一发展设想是与保险公司联姻。9月1日刚出台的“国十条”规定保险公司可以投资医疗行业，这让韩小红兴奋不已。
韩小红说：“体检最终还是要和保险走到一起，因为做体检的最终目的是维护健康，如果没有保险公司第三方付费的话，体检就只能是短期行为，无法和管理联系在一起。”在西方发达国家，都是由保险来嫁接体检和管理。现在，慈济已经跟一些保险公司开始接洽。
韩小红笑着对记者说，“做慈济的起步阶段，我基本处于茫然懵懂的状态，总觉得自己能成，凭着‘初生牛犊不怕虎’的一股气盲目往前冲。追求完美和力争创新是我的性格，现在我们从客户管理系统、软件研发以及各种套餐设置，都已经很超前了，从任何角度讲，我们都领先别人很多。但是市场接受是需要时间和过程的，因此，我们的步伐也作了一些调整，有急有缓，不让我们的工作太超前市场。”
作为女性，韩小红平时很少用化妆品，除了出席一些场合的需要。这位素面朝天的慈济创始人今年最高兴的就是从内心深处感觉到自己角色的转变，她说：“到今年之前，我都没有认为自己是个总裁，所做所想仍旧停留在员工层面，哪个环节需要就去哪里填空。而现在不一样了，更多地要从战略层面去思索。”
