格力以分享股权的方式绑定经销商，其意图就是要通过所有权及排他性合同控制销售渠道。
日前，格力电器股份有限公司（下称“格力”）在其2006年第一次临时股东大会上审议并表决通过了《关于向特定对象非公开发行格力电器A股股票的议案》，意味着此前格力拟向符合中国证监会规定条件的、不超过10家的特定对象（公司的经销商具有优先权）发行新股数量不超过1.25亿股（募集基金不超过10亿元）的公司股票计划实施在即，至此，格力渠道新政开始萌动。
格力命脉
2002～2005年，格力的销售收入和净资产收益率均呈稳步增长态势。前者从70亿元增至182亿元，平均增长率达38%；后者则从14.81%升至18.72%.同期，格力的销售收入增长率一直高于净资产收益率，所以其留存收益始终不足以支持格力销售收入增长所引发的资金需求。而企业大幅度的销售增长必须要有充足的资本作为后盾，因此，支持格力成长的资金来源只能是外部融资。
2002～2005年间，格力的负债总额从51亿元增至99亿元，资产负债率上升，从72%升至78%.但是其债务结构却基本未变，始终以流动负债为主，长期负债占比不足1%.也就是说，格力负债的增加来自于流动负债，更具体的说，是来自应付票据、应付账款和预收账款。因为格力历年的资产负债表显示，这三项指标合计占相应年度流动负债的比重一直在高位运行，未低于86%.同期，格力的营运资本则呈逐年下降趋势，从10.32亿元降至2004年的1.6亿元，并在2005年首次出现负值，为-0.18亿元。
这说明，支持格力高速成长的主要资金来源是流动负债，确切地说是上下游的资金。而在2005年，格力对流动负债的运用亦“毫不手软”，不仅用流动负债提供营运过程中需要的资金，而且将之用于长期投资，干起“短融长投”之事。
所幸的是，在空调市场环境日益复杂、原材料成本继续大幅上涨、行业整体效益不佳的“空调寒冬”年——2006年，格力仍然实现了3.1亿元的净利润，同比增长15.41%.加上其对运营良好的控制，格力的财务状况在2006年中期表现不俗，其不仅并未因此而背负变现长期资产以偿债或者需要借新债还旧债的压力，而且手中还拥有了大量的富裕现金。
格力之所以能够化险为夷，并取得如此令业界瞠目的业绩，是与其在业内首创的“股份制区域经销模式”分不开的。这种模式把区域内大的经销商捆在了格力的船上，使格力可以最大限度地利用区域的渠道资源强化对其空调的销售，从而创造出了超过竞争对手的价值，使格力能够不断地在空调业市场上书写辉煌。
如果说格力已经具备了允许它可以创造高于竞争对手的价值能力的话，这种能力有一部分应该是格力渠道体系所赋予的。在这个渠道体系中，各地的经销商大户又有着举足轻重的地位，他们是格力的命脉。对凭借自建渠道扶摇直上的格力来说，动摇了他们的根基，至少在现在，对其发展无疑是致命的。
为什么是经销商？
首先，渠道作为生产者和最终用户之间执行不同功能的中间机构，对产品的分销负有不可推卸的责任。生产商的产品及时有效地抵达终端客户，与渠道的运营密不可分。在需要渠道协助完成产品的行业里，渠道的地位尤其显得重要。空调业就是这样一个行业。不同于别的家电产品，空调交付给客户并被安装后，产品销售才算真正完成，而这个过程需要渠道来完成。也就是说，厂家的空调产品能否被客户选中和认可，将取决于渠道的忠诚推销和快速、 优质的服务能力。在空调产品日益同质化的今天，渠道已经成为决定企业未来的生存和发展的重要因素之一。因此，如何激励渠道成员，让他们能够与企业共进退，是企业制胜的关键所在。
其次，虽然格力的渠道模式为其高速发展立下了汗马功劳，但是有一个事实不容质疑，那就是在产品生命周期的整个过程中始终都保持竞争优势的营销渠道是没有的。早期购买者可能愿意通过增值高的渠道来购买，而后来购买者可能愿意转向低成本渠道购买。另外，新型的批发机构和零售机构也在不断涌现，他们会冲击原有的渠道，并与之进行竞争。
从大环境来看，对于格力模式威胁最大的仍然是家电连锁卖场。家电连锁卖场在全国范围内的大肆扩张，尤其是国美和永乐结盟，使得新兴渠道在产业链上的话语权持续加大。他们不仅在资金上钳制家电制造商（进场费、赞助费等），且正加速改变着人们的消费习惯。而后者严重威胁着在传统渠道上（主要以传统渠道进行分销）具有优势的企业。为此，传统渠道已经开始提升自己的服务方式和质量，并加强配送能力和库存管理，以达到缩短供应链的目的。显然，家电卖场的兴起和壮大不仅没有如很多人想像的那样，将传统渠道逼向死角，相反却使其有了提升的契机。
实际上，如火如荼的卖场扩张，尚基本局限于一、二线城市，其侵占的市场份额也仅仅只是整体市场份额的一小部分，而大的市场份额仍然掌握在大量分散的传统专业经销商手里。当这些传统渠道也在进步时，意欲长驱直入的家电连锁卖场注定会受到有力的阻击。但是，新兴渠道的蔓延之势无法从根本上被遏制。最近两年他们已经通过收购一些强势的区域性品牌，开始迅速向传统渠道擅长的三、四线城市渗透。因而传统渠道未来面临的压力将是持续的。
另外，格力的渠道模式不仅正日益受到来自众多同行各自具有特色的渠道体系的挑战，而且亦受到这些对手们革新力量的威胁。比如志高建立了专业销售渠道网络，形成区域经销代理和连锁采购并存的双轨制营销模式；美的采取了区域代理制和对家电连锁的直供，并且尝试与经销商合资建立空调销售公司、建立4S店；海尔是家电连锁大单采购和巩固原有专卖店并举的模式；而格兰仕则在其2007年空调工商恳谈会上宣称，要在四川、辽宁、山东和福建等部分地区绑定经销商，与其合资成立销售公司。同时，还要在全国建立起1000家专卖店、分销网点和品牌根据地，形成对家电连锁渠道的补充。
第三、竞争环境有很多，诸如其他厂商的模仿、新公司的加入、价格竞争等不利于企业保持获利的因素存在，因而一家企业要持续获利很困难。当然如果一家企业相比其他同行，具有在行业中业绩出众的能力的话，持续获利就会变得比较容易。这种能力即是企业的竞争优势。
企业要想获得竞争优势，就要在价值链的部分或全部活动上作得比对手好，从而得以创造出比对手更高的价值。这要求企业必须拥有其对手不具备的资源存量（指企业专用性资产，包括商标、品牌的声誉、人力资源等）和在使用这些资源的经历中获得的能力（比对手作得特别出色的一系列能力）。如果市场上所有企业的资源和能力都无差异的话，这些企业就没有能够独立创造额外价值的战略。因此，要持续获利，企业的竞争优势必须以稀有或难以流动的资源和能力作为基础。
格力之所以能够多年延续其不俗业绩，是因为其在价值链的营销活动上比对手出色。换句话说，格力具有比对手特别出色的渠道能力。然而一旦别的厂商形成自己的资源和能力来模仿或削弱这种优势来源，格力的优势就受到了侵蚀。佳能就曾经以其优良的产品设计削弱了施乐的优势，并降低了其销售商网络的价值和服务能力。
另外，渠道中经销商不仅是厂商的得力助手，同时也是波特五种竞争力中重要的一个因素—在产业链上对上游厂家具有讨价还价能力。当经销商同时游弋于多家厂商的产业链上时，众厂商与之便是竞合关系。而具有实力的经销商是稀缺资源，会不可避免地受到来自各路厂家的竞价争夺。因此，格力的渠道体系并非无懈可击。
格力以分享股权的方式绑定经销商，其意图就是要通过所有权及排他性合同控制销售渠道，获得消费者的优越途径，形成对竞争对手的隔绝机制。
一石双鸟
格力本次定向增发不仅稳固了渠道，而且可利用募集资金用于空调机和压缩机产能的扩张，可谓一石双鸟。
格力之所以要进行空调机产能扩张，主要源自两个方面：一是行业有发展潜力。《中共中央国务院关于推进社会主义新农村建设的若干意见》，即2006 年“一号文件”的公布，预示着农民生活水平和消费能力将会有不同程度的提升，这必将刺激农民对家电类产品的需求，因而空调将会有一个新的市场空间。
二是空调产品销售特性使然。空调产品的销售具有明显的周期性，冬天为淡季，夏天为旺季。淡季时产品常被积压，存货成本增加，而存货成本会抬高已销货物的平均成本；旺季来临时受生产能力的限制又容易造成货品短缺，缺货致使渠道商丧失销售机会，驱走正在寻找产品的潜在买主。为了尽可能地减少这种季节性销售导致的弊端，空调厂家必须要具备在销售季节，能够迅速上货并敦促渠道将大量的空调销售出去的能力。当然这是以较多的产能和具有价格优势的产品为前提的。
一般来说，生产能力与生产容器的体积成比例关系，生产总成本与容器的表面积成比例关系，这意味着产能增加时，平均成本会下降。因此，格力进行了产能扩张，其产品就具有了价格优势，从而可以有效降低存货或者缺货成本带来的风险。
扩建压缩机产能是格力对上游资源进一步整合的战略举措。在对组织纵向链条的选择上，格力采取渐变一体化，即纵向一体化和市场交换的混合物。格力可以自己生产一部分压缩机，不足部分则向独立商家采购。
这种选择在很大程度上根源于2004年发生在空调产品的核心组件—压缩机的库存危机上。2004年整个压缩机行业供不应求，其库存降至历年来最低水平，压缩机生产商的议价能力空前高涨，迫使一些大空调生产企业实施了对上游资源整合的战略。格力也在此列。2004 年10 月，格力收购了珠海凌达压缩机、珠海格力电工和珠海格力新元电子等与上市公司具有产业链配套关系的三家公司，并在2006年5月，再次对前两家公司进行收购，获得二者100%的股权。
格力此次计划利用募集资金增加压缩机产能，一方面要应对自身产能的扩张，另一方面则是通过开发内部输入品的供应能力，以保护自己不受独立输入品供应商—独立压缩机厂商的要挟。
