ForeSight Consulting是一家为拟上市公司和上市公司提供IR顾问服务的公司，Dustin Weeks是公司负责人，同时也是NIRI硅谷的海外会员。最近，《IRUpdate（IR前沿）》杂志对她进行了一次采访。Weeks曾经帮助两家公司进行过目标的设定，这两次经历让她强烈地体会到，符合公司需求的投资者有可能在与公司内部和外部人员的合作过程中发掘出来。
瞄准拟上市公司
因为Weeks有投资银行方面的从业经验，并且她在上市过程中向公司提出的意见是很有建设性的，所以在2002年，她受到硅谷一家拟上市电信公司CFO（首席财务官）的聘请。据Weeks所说，这个CFO是这家公司惟一有上市公司经验的管理人员，他邀请Weeks作为工作搭档，帮助公司的管理团队学习如何锁定目标投资者并与预期的投资者进行对话。
她的第一个任务就是教公司高管们如何设定目标，以及如何使用那些可以帮助他们的工具。最初，他们并没有任何工具，也不了解它们的成本是多少，而且他们的第一想法就是Weeks能通过互联网搜索出他们要的投资者。管理层没有为数据库和工具制订任何预算，他们只想尽快得到结果。
因此，Weeks只有寻找一种花费较少的方式来鉴别潜在的投资者。“我申请从公司拟上市费用中拨出一部分来购买工具，但是却没得到准许，”她说。“我没有任何经费，所以我只有自己去创造条件。”Weeks原来在银行的同事和朋友向她伸出了援助之手，他们向她提供了各自所知晓的电信行业的相关联系方式。Weeks认为公司应该对这些机构进行拜访，并调查互联网上出现的有关它们的其他信息，于是她调整了对机构的标准。
Weeks接着说，然后，她建立起一个工作网。她和CFO致电给投资银行家，还有那些符合标准的、从事电信领域研究的分析师，并发送公司的介绍。他们电话联系了在纽约的合意的投资者，并进行了预约安排。
Weeks从她的经历中总结了一些经验：
* 帮助管理层达成他们的期望。“当我鼓励一级银行和二级银行来关注公司的时候，我必须让管理层明白‘这样才有可能引起高盛的关注，’”Weeks说。
* 没钱是一种挑战，绝非灾难。“拥有资源和工具当然是最好了，”Weeks说。但是通过创造性的方法仍然可以达成愿望。
* 管理层的支持对IR很重要。IR计划的成功和IPO的顺利进行，Weeks认为部分归因于她与CFO之间建立的关系上。
过渡期间的目标设定
2003年，Weeks接受了硅谷一家小型科技公司的IRO一职。在Weeks看来，这家公司之前没有一个IRO或是任何IR计划。公司除聘请了几个顾问制作介绍所用的PowerPoint演示文件和筹备投资者会议外，前任CFO还负有收益指标发布的责任。公司所属行业当时正处于萧条时期，公司股价也呈下滑趋势，那时包括新的CFO在内，公司有经验的管理层也在发生变动。
公司与投资团体之间的沟通已经无法继续了。前任CFO几乎没有上市公司的经验，还回避与机构投资者和零售投资者进行对话。他很少参与路演，连CEO也总是抽不出时间来。因此，当公司连续几个季度无法实现盈利目标后，分析师产生了疑虑，并有一小部分分析师减少了对公司的关注。Weeks说，她觉得先前的主要问题是管理层忽视了投资者的重要性，但是她认为公司还是有发展潜力的。Weeks为设定目标购买了工具，她还从她服务的一家在Nasdaq（纳斯达克）上市的公司代表那里得到启示—借用交易所的在线资源。她通过这些工具确定了最适合公司规模、行业和风险等级的投资者。然后，她向这些预期的投资者发送了信函和公司情况的介绍。
Weeks在发送信函之后紧接着又致电给这些投资者。首先，她对公司的人事变动进行了解释。她也为以前信息回应的延迟做出了道歉。Weeks让投资者知道她能够向他们提供信息并主动寻问他们是否还有疑问。“他们意识到了公司的潜力，”Weeks说。“分析师和投资者对我们进行了调研和拜访，我还说服了CFO与他们会面。”
最后，公司得到三位新的分析师的关注，巩固了对公司一直保持关注的两位分析师的关系。公司不但挽回了那些离开的投资者，还获得了新的投资者。
Weeks的经验告诉我们：
* 提前在内部沟通。公司许多员工都不知道IR是什么，所以Weeks向他们解释了她在工作中的角色。通过与员工的交谈并取得他们的信任，Weeks能较早获得有关公司运作的内部消息，例如，一个产品的推出是否会推迟等。
* 提前与外部沟通。进行内部沟通还不足以去确定潜在的股东。Weeks说，如果IRO们希望增加与投资团体的可见度，那么他们还需要接触到投资者。
