「摘要」十年前，公司还是一个年销售额只有人民币3000多万元的国有小企业，而今已发展为年销售额已接近人民币7亿元的大型上市公司。在一个名不见经传的县级小企业的飞速发展之路上，公司始终坚持实施最相宜的管理。最相宜的不一定是最好的，但对于公司来说一定是最有效的。
山西亚宝药业集团股份有限公司是一家以生产、销售化学医药、原料药、中成药为主的上市公司，公司的各项财务指标在山西省同行业均名列前茅，拥有良好的社会形象和品牌美誉度。家喻户晓的“亚宝”商标为“中国驰名商标”。公司的主导产品“丁桂儿脐贴”（原“宝宝一贴灵”）以其独特的剂型和疗效深受广大患者的青睐。由于公司的大部分产品都供不应求，为了满足不断增长的社会需要，公司在2004年、2005年迅速扩大了生产规模。在风陵渡经济开发区建成了占地400亩的生产型工业园；在太原经济开发区建成了占地360亩的集产、学、研于一体的工业园，形成了年产值人民币30亿元的生产规模。同时，公司加大了新产品的自主研发力度，确保每年都有国家级新药投放市场，使公司的盈利能力得到稳步提升。
在公司的飞速发展过程中，公司始终坚持实施最相宜的管理。
一、在企业的不同发展时期， CFO在公司中扮演的角色是不同的
作为公司的CFO，首先必须明白自己在企业的不同发展时期所应该扮演的角色，只有这样，才能有利于正确实施最相宜、最有效的财务管理。
在欧美发达的资本主义国家，CFO已完成了战略转型，他们广泛活动于战略规划、企业绩效管理、决策重大并购、引领公司重大变革等领域，由于这些国家的CFO往往是企业战略制定的主要谋略人，所以有人一针见血地指出，欧美国家的CFO是战略的实际制定者。而在中国，只有那些活跃于率先完善公司治理结构的企业里的CFO们才能够感受到身上的责任重大，而他们往往也只被认为是战略的推行者或执行者，是促进、推动并确保企业最高决策者的理想逐步实现的居间人。
在中国的大多数企业里，对于CFO这样一个角色，经常会同时设置“总会计师”、“总经济师”、“财务负责人”，甚至再设置一名“主管会计工作负责人”等对CFO的职责或权力进行肢解。有的公司为了符合《公司法》的规定，不得不设置一名财务负责人，但同时规定低于副总经理待遇或仅享受部门经理待遇等等。在这些没有“完整角色”或“足够话语权”的环境下的CFO们，可能大多数时候都会觉得无所适从，最终只能随波逐流，根本无从谈及企业的发展战略。
对于亚宝药业，由于其前身是一家小型县级国企，人员素质、工作作风、人际关系等无论如何不可能在一夜之间脱胎换骨，而医药行业的白热化的竞争又不容公司花很长时间去转型，只能尽快适应市场的变化。作为促进、推动并确保企业最高决策者的理想得以实现的CFO，势必总会要穿梭于公司的发展战略与守旧势力的狭缝之中，一旦大家达成共识就要乘风破浪地推进变革。在无数次的摩擦与碰撞中，公司实现了跨越式的发展。达尔文曾经指出“生存下来的，不是最强的物种，而是对环境变化作出最快反应的物种”。亚宝药业的快速发展与公司敏锐的市场应变能力密不可分。公司抓住了我国A股股票实行核准上市的机遇，凭借自身的实力，果断地决定公开发行4000万股A股股票，并于2002年9月成功实现了公司股票上市，使公司由过去单一的银行贷款融资方式，拓宽为股市、债市、银行贷款等多渠道筹资方式。
2005年，公司的第一大股东完成了改制，由原来的国有控股改为上市公司的员工控股的企业，进一步完善了公司法人治理结构。为了确保公司的各项投资紧密地与公司的发展战略相结合，我们对以前的各项投资进行了重新评估，对那些与公司主要产业不相符的辅业进行了出售、整合，保留并扩大了有利于增强公司核心竞争力的投资。
总之，管理的关键环节不在于知而在于行。公司的管理模式应该因时、因势而为，作为公司的CFO，只有因势利导才能保证公司持续、健康地发展。
二、实施全面预算，优化资源配置
对于预算，很多公司并不陌生，但有相当多的公司收效不是很好。究其原因，无外乎强调预算的假设条件发生了变化，从而使预算无法落实。
在实施预算管理初期，我公司同样也有很多人觉得无法预算，未来的事情都是不可知的，而事实上企业恰恰需要的就是掌控未来，让一切顺着我们的设想去发展，所以我们必须很好地规划未来，只要有了规划，预算就变成可能了。
我公司与其他公司做法的不同之处在于每月、每季度对年度预算进行分解，在一年当中从始至终紧扣预算管理，而不是年初制定预算，到年末考核发现差距很大时，一切都已成为事实！最终致使预算流于形式。
我公司各个部门每月根据年初董事会下达的总预算进行资金预算。对一切财务收支均采用预算制，能让每一个部门、每一个员工自己算账，使每个部门都有一面“镜子”，能准确地找到自己执行预算存在的偏差。在每月结束后要总结上月的预算，寻找偏差的原因，同时讨论并决定下月的资金预算。
每季度要编制全面预算并寻找与年度总预算的差距，以保证年初总预算的实现或适时调整总预算，防止不切实际的总预算损伤员工的积极性。
由于“死板”是预算固有的缺点。为了有效解决“计划”与“变化”的矛盾关系，保证对各种客观条件变化作出最快反应，对特别事项可以由总经理或董事长特批，事后再补充相关程序的方式予以解决。
另外，我公司的预算不仅包括资金、经营成果、现金流量等，还包括所有存货、固定资产等的库存、使用现状。通过全面预算，各分、子公司上报使用状况机器设备等固定资产的使用状况，由集团公司根据预算决定是新购进还是相互调配，以提高公司资产的使用效率。
预算的有效执行靠考核予以保证。公司通过实施全面预算，依据预算进行事中的控制，及时纠正执行过程中的偏差。在每个年度结束后，根据实际与预算的偏差对每个成本、费用、利润中心进行考核，真正做到赏罚分明，确保公司的利润最大化。
三、建立完善的内部控制制度并严格执行
内部控制制度的主要作用是对公司经营活动中的所有行为进行规范，确保相关的法律、法规及公司董事会的经营方针政策得以执行。
公司对各项原材料、办公用品、固定资产等资产的采购实行使用单位提出申请，采购部门请购的制度，请购时需要提供详细的性价比资料，供审批人决策及日后内部审计使用。所有采购物资都必须验收合格后方可办理入库手续。
在资产的管理方面，公司规定资产的使用部门以及仓储部门的部门经理为第一负责人，由第一负责人将每一项管理职责落实到人。公司每年对所有资产进行两次盘点，并建立责任追究制。
公司对于资产的处置有严格的权限限制，既要保证无效或闲置资产的及时处置又要保证处置的严谨性，包括边角废料都制定很详细的出售规定，其主要原则就是保证资产的安全完整和优质高效地运转。
公司对应收、应付以及预付款的形成、催收、支付等有严格的授权，并将授权人和经办人相分离。公司的成本控制采用定额成本，在保证药品含量的前提下对高产出部分予以奖励，对超消耗部分实行负激励。
公司在对外投资、担保等方面也制定了严格的决策程序及授权；在基建工程的招标、投标以及概预算、工程验收、工程决算等方面实行相互监督、相互制约的管理制度，保证工程质量和工程价格的透明度。
公司内控制度的完善性不仅体现在制度的全面和科学上，而且还表现在适用性和灵活性上，制定的制度既考虑了相关的法律、法规，同时又结合了公司的经营特点和环境；既要保持相对了的稳定性，而且还具有一定的弹性。
四、加强后续教育，提高员工素质
我公司地处偏僻的小县城，虽然公司的高速发展使我们求贤若渴，但由于地理位置的限制，公司只能走自己培养的道路。
公司每年拿出一部分资金资助那些家庭贫困的大学新生，约定他们毕业后进入公司相关岗位工作。同时，公司对内部员工实行持续培训。公司与山西医科大学联合对操作工人及检验、技术人员进行了为期三年的药学大专班培训；花巨资与北京大学联合对中层以上干部进行为期一年的EMBA培训；与各咨询公司、大专院校联合举办财务、营销等专题讲座；公司还计划与各专业院校合作举办药学研究生、财务管理研究生班。企业的竞争实际已成为人才的竞争，我们通过不断的培训，培养了一批技术过硬、忠实于企业的人才。
公司的所有财务人员通过各种学习、培训，都已取得大专以上学历和初、中级职称。公司的财务核算实行了会计电算化，销售管理、库存管理、生产管理与财务核算实现了数据共享，为下一步公司全面实行ERP打下了良好的基础。
山西亚宝药业集团股份有限公司是一家正在飞速发展的企业，和众多企业一样，经历了或正面对着发展过程中的无数矛盾和问题，但是只要坚持实施最相宜的管理，一切矛盾和问题都能迎刃而解。在今后的发展道路上我们依然会一如既往地坚持实施最相宜的管理，以不变应万变。
山西省杰出会计工作者张晓军 简介
1996年毕业于西安交通大学会计学专业，现为西安交通大学EMBA班2005级学员。
1998年通过考试取得会计师资格。
从1996年至今，工作于山西亚宝药业集团股份有限公司，先后担任公司财务部副部长、部长职务，现任公司财务总监。
多次获得芮城县财政局、芮城县政府奖励，2005年被评为山西省杰出会计工作者。
