「摘要」本文就山西省煤炭运输系统执行绩效考核体系的概况、特点、不足及改进作了全面剖析。
一、总体描述
（一）山西省煤炭运销企业概况
山西省煤炭运销总公司是经山西省人民政府批准于1983年成立的具有煤炭销售经营权的国有大型一类企业。主营煤炭及煤制品运输及销售。总公司下属11个市级分公司，109个县区公司，拥有9个全资企业、14个控股企业、9个参股企业。经营范围涉及煤炭生产与加工、焦化、生物制品、金融信息技术及旅游等领域。下设470个铁路煤炭发运站。年发运能力3亿吨以上。拥有264个公路煤焦营业站、42个公路出省煤焦管理站、29个企业用煤管理站和55个上站煤管理站；61个煤炭运输车队，总吨位达3万吨，年外运煤炭出省1.5亿吨。形成了多层次、全方位集煤炭生产、加工、存储、发运为一体的铁路、公路销售体系和面向全国26个省（市）、五大区域、四大重点用煤行业的煤炭销售网络。
由于历史原因，将省总公司、市级公司、县级公司及基层单位分成四个层次，总公司管业务、管人事，不管资产。资产由省、市、县各级政府所有。所以我们称其为山西煤炭运销系统。
2003年11月，煤运总公司及所属12个分公司共同出资组建了山西省煤炭运销集团有限公司。集团总公司下，有控股企业11家，参股的3家。主营煤炭运销销售，投资煤炭企业开发，煤焦科技开发、技术转让。集团公司在全省11个地市设立11个子公司和若干专业子公司，并在全省各重点产煤县设立孙公司。集团公司将充分发挥母体系统的经营管理资源优势，将集团公司建设成为以煤炭物流配送为主业，集煤炭产业、加工和资本经营为一体的产能5000万吨、销售1亿吨的专业化大型煤炭物流企业集团。
（二）煤运系统主要财务及经营状况
截止2004年底，山西省煤运系统资产总额164.2亿元，同比增长21%，所有者权益总额51亿元，同比增长13%.实现主营业务收入252.2亿元，同比增长59%.实现利润总额17.8亿元，同比增长120%.净资产收益率19.44%，同比增长102%.
（三）省煤运系统由运量收费型转变为经营型，建立绩效考核体系
从2000年起，山西省煤炭运销系统转变经营思路，从以前的单纯以收缴能源基金为主的政府收费职能型向全面经销的经营型集团企业转变。管理模式概括为十六个字。即“双向合同、统一结算、全面经营、保价增效”。其中“双向合同”是手段，“统一结算”是核心，“全面经销”是保障，“保价增效”是目的。为保证十六字模式的有效实施，该方案还进一步设计了“五个统一”的运作要求和“四个结合”的保证措施。
煤运系统企业成立22年来，煤运系统企业绩效考核体系从建立到初步完善经历了以下三个阶段。
1.第一阶段，煤运系统绩效考核指标主要以煤炭运量和能源基金收缴为主。此阶段省煤运系统主要是以完成政府收缴能源基金这一收费职能为主要任务，而能源基金是以煤炭运量为基数进行收缴的，所以煤运企业的绩效考核体系也以完成政府核定的能源基金收缴和煤炭运量任务为中心，经营业绩的好坏仅作为比较次要的考核指标，不被重视。
2.第二阶段，煤运系统企业绩效考核指标在煤炭运量和能源基金收缴的基础上，增加了利润总额指标。财务指标首次进入绩效考核体系中，表明了数量收费型开始向经济效益型转变。决策层意识到要想可持续发展，只有充分发展自身，作为企业职能的煤运系统才有出路。
3.第三阶段，煤运系统绩效考核指标的设计已更趋于完善，不仅有年度绩效考核指标，还制定了任期绩效考核指标。指标的设计更充分地考虑到经济效益的实现、利润最大化原则以及企业的可持续发展等。2003年，在全省煤炭运销系统的全面经销战略逐步进入正轨的时候，省总公司及时有效地完善了总公司对煤运系统的绩效考核体系。在全省煤炭运销系统实行了以经济效益为中心，吨煤实现利润为核心，以利润最大化为目标，实现可持续发展为导向的绩效考核体系。2004年底，省国姿委加强了对煤运公司等国有企业的绩效评价，国资委下达的指标补充了我们的绩效指标体系。根据国资委下达的指标，在煤运系统内进行了分解和落实。新的体系的建立，充分提升了总公司对各分公司绩效考核的整体水平，同时激发了各分公司经理对企业经营业绩的强烈责任心。
二、煤运系统绩效考核体系之特点
（一）煤运企业负责人绩效考核工作遵循的原则
1.按照国有资产保值增值以及利润最大化和可持续发展的要求，依法考核煤运企业负责人的经营业绩。
2.从总公司、分公司、县公司直到基层单位，都由“一把手”牵头组成执行和考核领导组，进行严格考核，做到组织落实。从分公司、县公司到基层单位，对上级下达的指标，制定完成的措施，在目标单位研究通过后，书面报上级单位监督执行，做到措施落实。
3.按照责权利相统一的要求，建立企业负责人绩效考核同激励约束机制相结合的考核制度，健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
（二）煤运企业绩效考核对象。煤运企业绩效考核的对象主要是总公司、分公司、县公司到基层发煤站等国有独资企业的经理及领导班子和总公司所属的全资公司和控股公司的董事长、经理及领导班子。
（三）绩效考核方式。年度绩效考核和任期绩效考核，采取由煤运总公司总经理与煤运企业负责人，年初签订绩效责任书的方式次年一季度考评的方式进行。
（四）年度绩效指标包括基本指标与分类指标
1.基本指标，包括年度主营业务收入总额、利润总额、净资产收益率和成本费用占收入比重指标。
2.分类指标，是根据煤运行业特点，综合考虑反映煤运企业经营管理水平及发展能力因素确定的。包括吨煤两路经营利润和专项基金收缴总额指标。
（1）两路吨煤经营利润，是指通过铁路和公路运输方式，销售煤炭的吨煤主营业务收入减去主营业务成本，减去主营业务税金，减去主营业务三项费用，加两路其他业务利润后的利润总额。
（2）专项基金收缴总额是指年度能源基地建设基金收缴总额。
（五）任期绩效考核指标包括基本指标与分类指标
1.基本指标，包括任期三年国有资产保值增值率和主营业务收入平均增长率。
2.分类指标，由总公司根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业可持续发展能力及核心竞争力等因素确定，具体指标为全员劳动生产平均增长率。
三年全员劳动生产平均增长率是衡量一个行或一个企业三年内经济效益增长状况的综合性指标。
（六）绩效考核指标目标值的测算
年度绩效指标和任期绩效考核目标值的核定过程，是总公司根据宏观经济形势及企业运营环境，对企业负责人的任期绩效考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。
（七）绩效考核结果评价
根据企业负责人绩效考核得分，年度绩效考核和任期绩效考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成考核目标值为C级进级点。依据任期绩效考核结果，对企业负责人实行奖惩与任免。
三、绩效考核体系存在的不足之处
（一）由于体制的原因，煤运系统各级单位之间尚未建立资产纽带关系，使得绩效考核体系激励机制不强
由于煤运系统成立之初，是按《企业法》而不是以《公司法》组建的，煤运系统各级单位之间不存在资本纽带关系。所以绩效考核体系中的各财务汇总数据，不是按资产关系进行合并的，而是简单汇总的，这样就使得销售收入存在重复计算现象。分公司系统与集团公司的子公司存在业务联系，而分公司上报的晋东南、晋中公司的成本是简单汇总，也使销售成本存在重复计算的现象。所以资产关系不明晰，数据不真实，绩效考核体系的激励性不强。
（二）煤运系统产销链没有建立起来，绩效考核结果受煤炭市场供求影响较大
多年来煤运公司一直着力发展煤炭运输及销售，力图全面开展铁路和公路煤炭经销，以赚取更多的利益。但由于缺乏对煤炭货源的有效开发，自己没有煤矿，没有建立起产销链，受制于市场，受煤矿价格的影响，煤运系统的绩效时好时差。好的时候，问题被掩盖起来；坏的时候，问题就暴露出来。
（三）煤运集团的母子孙公司还没有正式归入煤运系统的绩效考核体系
2003年底，煤运总公司控股集团公司组建后，集团公司内，各母子孙公司还没有正式归入煤运系统的绩效考核体系，同时本身没有及时建立内控制度，年度决算已经由中介机构进行决算审计，但各子公司和孙公司的年度决算审计率不到50%，造成年度报表基础数据准确度较差。
（四）绩效考核指标目标值的测算、调整和确定程序没有细化
根据现代企业理论，企业的实质是“一系列契约的联结”。由于各契约关系人之间存在着利害冲突，经济人的逐利本质和契约的不完备性，部分契约关系人便有动机和机会通过改变会计数据进行操纵，以实现自身利益最大化。在山西省煤运系统的绩效考核体系中，我们可以看到对于绩效考核指标的目标值的核定过程是总公司根据宏观经济形势及企业运营环境，对企业负责人的任期绩效考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。这一核定过程就很有可能存在企业负责人有动机和机会通过改变会计数据进行操纵，使得绩效考核指标目标值的核定更利于完成。虽然总公司对目标值的最终核定能从中进行调整，但主要还是以各企业负责人提供的建议值为标准。如何避免人为因素对绩效考核指标目标值干扰，使之更准确、更能激发责任心，是当前需解决的问题。
（五）绩效考核指标的设计还不能适应未来煤运系统货源基地发展的要求
从该绩效考核体系，我们可以看到，虽然煤运系统主营煤炭及煤制品的运输及销售，但是作为一个大型的国有企业，它还存在一大批煤炭生产及加工转化企业和多种三产经营实体，另外公路出省煤焦管理站和企业用煤管理站也主要以收费性质为主，随着经营范围的扩大，煤矿开采业务的加入，煤运系统中多行业的格局，全方位发展的趋势，势必对绩效考核指标的设定提出了更高的要求。 而目前的年度及任期绩效考核指标必须进一步改进。如何制定一套覆盖各行业，全方面都适应的指标体系是摆在各大型集团化企业面前的一道难题。
四、对煤运系统绩效考核体系的一点改进意见
（一）加强集团公司母子孙公司的内控制度建设，按产权关系，规范煤运系统绩效考核体系
总公司下一步应制定针对集团公司母子孙公司的内控制度，在统一会计核算制度和统一财务制度的基础上，按权益法规定的长期投资关系进行核算，合并财务会计报表。将集团公司纳入到煤运系统的绩效考核体系中，强制提高各子公司和孙公司的年度决算审计率和基础数据的准确度。
（二）建立自己的产销链，使绩效考核结果能真实准确反映煤运系统的业绩
随着投资新建和整合货源基地工作的开展，煤运系统正通过资本运作，控股和购并等各种形式，组建自己的货源基地产业链已经初具雏形。只有建立健全集煤炭生产、加工、存储、发运为一体的煤炭运销产业链，煤炭运销受市场影响减少了，绩效考核结果才能真实准确反映煤运系统的经营工作业绩。
（三）应细化绩效考核指标目标值的核定过程
首先，收集各被考核单位上报的绩效考核指标建议值。
其次，应审核被考核单位基数数据的完整性和真实性。这一环节，大都由中介审计机构进行。如果出具的审计报告是标准无保留型的，则只要企业提供的数据资料与其会计账目一致，则一般可以直接采用。但如果出具的审计报告不是标准无保留意见类型，则需要针对于审计报告所揭示的问题进行重点核实，尤其需要注意的是企业收入结转、成本费用摊销等影响企业评价年度经营成果的会计事项。如存在数据不实的问题，则需要增加核实程序。
再次，调查核实影响企业绩效表现的特殊事项并进行调整。即便基础数据全部是真实和完整的，企业仍然可能存在着虽符合会计制度但不能恰当反映企业绩效或企业领导业绩的特殊事项，需要进一步调查核实。这类事项一般包括评价初期末或各期之间，由于清产核资等造成的会计口径不一致的情况；由于政策原因不得不承担的企业办社会职能导致企业绩效相对下降的情况；由于核销历史遗留的潜亏或政策性亏损挂账，降低本期绩效情等况。
最后，基础数据调整应遵循的基本原则
第一，可比性原则。有关会计期间的基础数据应前后可比，防止将不可比的数据直接比较或计算，使得出的指标失去应有的经济意义。
第二，不可控原则。所反映的经济事件必须是企业领导不可控制的，这类事项才可以进行调整。
第三，特殊性原则。只有那些仅影响本企业的特殊事件有关的会计事项，才可以进行调整。
第四，谨慎性原则。尽量与被考核企业取得一致意见，尤其注意避免被考核企业为提高企业绩效评价结果而诱导考核人员滥用调整手段。
第五，重要性原则。对于影响企业绩效考核结果的特殊事项的调整，需要遵从重要性原则，对于考核结果不构成实质性影响的非重要事项，可以不予调整或披露。
（四）针对煤运系统内多行业、多元化的格局，应适当调整考核指标，使之与煤运系统新格局相适应
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难以解决的问题。对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不很周到。笔者认为：今后确定绩效考核指标遵循以下方向：首先，绩效考核的前提应是对每个单位的基本职责非常明确，核心则是建立相应的数据采集系统，而这套数据采集系统主要包含三大参数，即质量指标、数量要素和完成时间。通过以下公式反映：绩效=销售额×利润率÷时间，这三大指标可以涵盖各个行业，比较适应多元化的集团公司。该指标对于各分公司负责人来说，更容易对下属单位进行分解落实及考核。比如要对单个销售单位或部门进行考核，可以根据业务实际来设计销售部门各个评价要素的权重，以单位时间内完成的销售额为数量参数，以单位时间内获得的利润率为质量参数，以完成任务的时间为时间参数；参数确定后，结合权重、参数及基础数据，进行绩效计算。
