“在全球主要汽车品牌已经云集中国的今天，国内汽车业不可能再像从前那样，凭借市场准入政策的优势和一些投机的市场策略来包打天下，以综合竞争实力的提升为标志的正面突破应该是更好的选择。”
2006年9月19日，在港上市的吉利汽车（0175.HK）公布了2006年上半年年报，截止到6月30日，其控股的浙江吉利和上海华普两家公司销售量增长60%，达到91953辆，总收入增长69%至32.8亿港元，总纯利达到2.94亿港元，比2005年同期暴增190%.“由于公司产品由低端向中高端的迈进，上半年每辆车的平均销售收入提高了5%，达到3.5759万港元，”吉利汽车称，“受惠于大多数车型的利润提高以及较高售价的自由舰车型热销，吉利汽车单车净利润逐年上升，今年上半年达到3199港元，2005年全年单车净利润为1971港元，2005年上半年单车净利润为1768港元。”
在国内汽车行业单车利润率普遍下滑的今天，吉利单车盈利能力提升的背后，标志着其整体竞争能力的提升，同时零部件业务的利润也在明显提升。而尤为值得称道的是，吉利在研发和成本控制上进展神速，显示出其往成熟汽车厂商迈进的坚定心态。
“仅仅是8月8日吉利集团自主研发的我国首款CVVT发动机的研发成本就高达几亿元人民币，得到的结果是处于国际先进水平，属国内领先。汽车工业从本质上说是个高资金密集度和高技术密集度的行业。从这一点上说，吉利作为国内自主品牌汽车的代表，选择的是一条最正规的、看似平坦但又是最艰难的路径，即通过自主研发获得竞争优势。”吉利集团副总裁兼财务总监尹大庆对《首席财务官》杂志表示，“在全球主要汽车品牌已经云集中国的今天，国内汽车业不可能再像从前那样，凭借市场准入政策的优势和一些投机的市场策略来包打天下，以综合竞争实力提升为核心的正面突破应该是更好的选择。”
两代汽车狂人的赋能者
作为一个已经涉足中国汽车产业多年的资深人士，56岁的尹大庆并未在媒体上获得与其江湖地位相匹配的知名度，一方面是因为其习惯于CFO职业上的低调，从不接受媒体的单独访问；而另一方面，是与尹大庆所搭档过的两位“车老板”实在是太过于有名和耀眼，在这样的光环下，很难有其他的职业经理人浮出水面。
这两位“车老板”分别是前华晨集团董事长仰融和现吉利控股集团董事长李书福，绝对可以在中国自主品牌汽车发展历程中堪称教父级的人物。巧合的是，华晨和吉利的造车之路都属于国内汽车业的第三种道路，既不是通过“市场换技术”进来的强势合资品牌，也不是根正苗红的老牌汽车国企，主要是依靠纯粹市场资金的取得和市场化的产品竞争一步步发展起来的。
“从1998年到2002年，我在华晨呆了四年半的时间，可以说是从零开始了解汽车产业的运营特点，特别是中国汽车市场的运行特点。”被仰融从美国杜邦公司挖来的尹大庆在一开始并没有使用过去的经验，而是把大量的时间放在对汽车的原材料采购、生产、销售和物流等各个环节上，每天至少有两个小时穿上满是油污的工作服在各个作业环节里爬上爬下，很快就积累了大量的行业知识。“做财务工作不能简单地坐在办公室里看报表，要多去现场，多了解业务的细节，这样才能有针对性地发现和解决问题。”
不久，发生在涂装车间技术改造上的一件事情，让仰融和业务部门对这位CFO有了全新的认识。
当时华晨旗下的金杯客车已经成功地把“轻客五杰”的群雄混战局面演变为一统天下，金杯客车销量从1996年突破万辆后，1997年突破2万辆，1998年产销达到3万辆，1999年为4万辆，市场占有率上升到令人惊叹的65％。此时金杯客车仅销售收入就高达62亿元，税后利润达12亿元人民币，仅次于上汽和一汽，居全国汽车行业第三位。然而，2000年计划要突破6万辆！正是随着金杯客车销量的一路猛增，涂装车间在整个生产流程中的瓶颈问题变得日益突出。由于涂装车间的初始设计产能只是2万辆，通过1997年技术改造后达到了1998年的4万辆。如果再次改造，必须在不停产的状态下，通过技术更新达到8万辆的涂装能力，才能达到正常年产6至8万辆漆后车身。当时，作为CFO的尹大庆正好代行总裁职务，为了解决这一重大的技术问题并节约改造成本，于是成天钻到涂装车间去看，找一大帮油漆专家和操作工人边谈边试，从工艺时间上寻找可以压缩的空间，经过大伙反复试验，还真把涂装车间的工艺时间压缩了一大半。然而问题还没有得到彻底的解决，那就是如果涂装车间开三班，而总装只能开两班，多出一班的漆后车身放在哪里？于是尹大庆把眼光放在整条生产线的作业流程上来寻找解决方案，最终利用总装车间和涂装车间的上层空间建立大型漆后车身周转区，从而满足了车身存储问题。结果在涂装车间没有进行大规模技术改造的前提下，尹大庆竟然成功地把这个问题给解决掉了。最终没有接受总裁职位的尹大庆，以财务总监的角色成功地扮演了一个关键阶段的领导者，带领2001年金杯客车创造了海狮面包车单一品种年销6.3万辆的辉煌业绩，使华晨集团当年实现利润18亿元。
而在吉利，尹大庆几乎是用同样的办法，赢得了汽车生产和营销部门的高度认同。
2005年4月19日，作为吉利中级车战略中的第一款新产品——自由舰正式上市。一直被扣上“低价车”帽子的李书福这次坚持要使用1.6L排气量的发动机，并把价格定在6.98万元这一与吉利汽车的大众心理定位有一定差距的“高位”。而尹大庆当即就提出建议，不如采用吉利先进的1.3L排气量的发动机，把自由舰的价格定在5万多元，这样可以避开赛欧等产品在自由舰原定价区间的众多强势主打产品，在市场上的竞争力会更好。虽然在吉利控股集团的经营管理委员会上，销售部门的意见倾向于尹大庆，但董事长李书福仍力排众议，坚持原来的决策。结果一个月下来，自由舰的销量并没有达到预期的目标。到了5月份，整个自由舰销量仍不见起色。于是尹大庆分别找到分管销售的副总裁刘金良、常务副总裁杨健和负责宁波生产基地的副总裁安聪慧，来探讨采用1.3L排气量发动机装配自由舰的可行性。在得到了众多部门的支持之后，终于说服了李书福“试试看”。结果，经济型自由舰一推出即大受欢迎，到当年年底销量突破了2.5万辆，取得了新车型的巨大成功。由于新车的拉动，2005年吉利产销汽车14万辆，比2004年增长60%.年终总结会上，销售部门的人一见到尹大庆就连连称谢，“多亏尹总提出那么好的建议！”
“去年吉利3亿多元（人民币）的利润，有一半来自于自由舰。今年上半年自由舰的销量仍然保持着强劲的增长势头。说起来道理是很简单的，产品卖得越多，固定成本分摊就越低，吉利车的竞争优势就更加明显。但是新车型如何在市场定位中既获得优势又保有良好的利润率，的确需要全面地考虑，决策的难度只会越来越大。”再次证明了自己“懂汽车”的尹大庆时刻保持着清醒的认识。
内控环境更重要
“会计的原理应该说并不是最困难的东西，但财务领导人很重要的一个挑战是做好内部控制。内部控制时常受到很多意外因素的影响，如果是国内的民营企业，一些老板的亲属和朋友很可能会成为干扰内部控制的主要因素。实际上李书福在更早的时候就找到我，希望我过来帮助他，但直到吉利在筹备上市过程中顺利淡化了家族色彩，除李书福之外的家族成员都不在吉利任职了，这时候我才决定加入，因为只有这样的基础才能真正发挥我所期望的CFO职能。”职业经历丰富的尹大庆深知公司治理环境对CFO职能至关重要，“如果说一个家族企业上市之后还有很多家族成员在里面，这家公司一定是没有透明度的。我这么多年从事财务工作所得到的最大感悟就是，如果一家公司的环境不够好，那就不值得参与进去，因为你无法秉持你的职业操守，而现在的吉利刚好是可以给我创造了保持职业操守的环境的。”
2002年中秋，刚刚离开华晨的尹大庆委婉地拒绝了李书福的加盟邀请，并意味深长地把自己写的一本有关企业内部控制的书籍放在了李书福的办公桌上，悄然离去。这之后的一年多时间里，李书福一有闲暇就会翻阅尹大庆的这本书，每每看到关键处，直爽而率性的李书福就打电话给尹大庆，直到吉利彻底从四兄弟把持的家族企业蜕变为真正意义上的股份公司，颇沉得住气的尹大庆才如约而至，顺利地完成了吉利在香港的整体上市。
“即便从最基本的公司利益出发，内控环境也是CFO发挥作用的基础。如果没有好的内控环境，很多成本你眼看着就降不下来。汽车公司规模大了以后，工厂设备购置和维修招标、废料处理等都是以千万元、亿元来计算的，如果不能按照市场化的原则，使公司利益最大化，这个损失是非常惊人的，也是我不愿意看到的。”有着34年的国企、外企和上市公司财务工作经验的尹大庆很清楚，“CFO不仅是对总裁负责，同样也要对董事会负责。”
“我是2004年5月份来的，4月份国家已开始宏观调控。如果我们步子迈得太大，可能会有问题。吉利的‘骏马计划’、‘雄狮计划’，要在五年内达到100万辆产销量。我就问，有可行性报告吗？技术从哪里来，资金从哪里来，人才从哪里来？当时就有人很不客气地说：尹总，你刚来，什么都不懂的，这些你别问了。”结果过了半个月，李书福很诚恳地说，“这一轮宏观调控的确力度很大，仔细权衡之后，我们新的工业区项目暂停了。你的意见是对的，‘骏马计划’和‘雄狮计划’需要修改。”
不过，尹大庆却不太认同媒体动辄给予李书福“汽车狂人”的帽子，“实际上，李书福是个既有激情又不乏理智的人，只不过在有的时候，需要人给他浇浇凉水，他很快就能转过来，这个人极其民主，不是不能容纳反对意见，只不过很少有人敢去提而已。所以，在集团经管会议上，我就是主要提反对意见的人，因为该支持的都已经用行动支持了。”
资金与成本，两手都要硬
众所周知，汽车产业是典型的资金密集型产业。从汽车产业的整个生产流程看，研发、采购、制造、销售各环节都具有资金密集型的特征。自上世纪90年代以来，汽车产业各环节的资金密集度远远超过了以往的规模。汽车企业普遍采用全方位成本削减战略，以实现更大规模的生产、摊销巨大的成本支出来缓解成本上涨的压力和“资金饥渴症”。而吉利一开始则是小本经营，国内银行不肯借钱，也进不了A股市场，资金的缺乏可想而知！
日前，北京奔驰—戴姆勒。克莱斯勒汽车有限公司继年初股东双方增加注册资金至4亿美元和得到搬迁补偿金10亿元人民币后，又与以交通银行为牵头行的银团签署36亿元人民币的银团贷款。
“你看，连财大气粗的奔驰不也是资金饥渴吗？吉利整体上市之后，融资的渠道当然也拓宽了，公司的透明度和诚信度也相应得到了提高，这对于财务部门的融资工作来说，是非常有帮助的。”与仰融一同创造过“金杯奇迹”的尹大庆深知一个诚信良好的上市公司对于吉利这样的纯民营出身的汽车厂商意味着什么，“由于我们尽到了大股东的责任和义务，2005年上市公司的股东大会很快就批准了吉利大股东的地位。同时，德勤会计师行为我们的年报出具了无保留意见。吉利的股票从而受到大投行和小股东的普遍欢迎，股价由2004年平均0.4港元左右上升到现在的0.9到1.07港元左右。目前，德意志银行持有我们约7.27%的股票。特别是在今年四月，花旗集团和巴克莱银行联合为吉利香港上市公司发行了1亿美元五年期的零息可转换债（还债年息4.75%）。”
当年仰融正是通过在百慕大注册的华晨中国汽车控股有限公司（CBA）与上世纪80年代末、90年代初刚刚引进日本丰田的第四代海狮车技术的沈阳金杯汽车公司合资，并于1992年将CBA在纽约上市，募得7200万美元资金，顺利地解决了创业期的资金问题，然后才在国内刮起金杯旋风的。而且，在华晨接手金杯客车之后，大大强化了对生产效率和成本等方面的管理。在1995年之前，华晨聘请的安达信会计师事务所对金杯客车进行审计，几乎每年都对管理提出质疑。而在2000年，金杯客车的管理模式不仅得到了审计师的认可，而且受到了国际汽车界的赞扬。日本丰田的中国代表甚至表示，金杯客车是世界上学习丰田管理最好的一家企业。而尹大庆本人是一个亲自去日本丰田取回TPS真经的人之一。在1999年访问丰田期间，尹大庆在征得丰田高层同意的情况下，在丰田海狮日本工厂实地拍摄两个小时，从而让金杯海狮工厂有了活生生的丰田培训教程。
“有钱很重要，但更重要的是要提高资金的使用效率。我提出一个口号是，要做增值业务，不做减值业务。”深受杜邦财务分析法影响的尹大庆从一开始就要求业务部门形成“增值”的思维模式。“吉利现在产品开发的前期成本还是比较高的，我的体会是，基础的东西不要改得太多。我们应该致力于把一个品种做大做好，而不要做太多的品种，像丰田的花冠、佳美都是很好的范例。”
尹大庆认为在美国杜邦公司工作期间，使自己对财务的理解发生了深刻的变化，“那时我是从广东的一家合资企业到美国杜邦的，做过很多不同岗位的工作，从投资、财务管理到内部控制等各个细分领域。特别指出的是，我在杜邦学得最好的是全面成本控制。”
尹大庆刚刚加盟吉利的时候正好赶上一次降成本运动，于是新官上任的尹大庆被置于“火山口”上。
当时吉利的成品车在市场上带头大幅降价，形成热销局面，而零部件采购价格却降不下来，形成“卖得越多，亏得越狠”的怪圈！采购部门拿来与供应商签好的合同，对上汇报表示成本降了，而生产工厂仍按照以前的价格订货。尹大庆很清楚这其中的关键是利益的博弈。于是向董事长李书福建议，“要设置一个令人心动的大奖：采购部门如果能把零部件价格降低20%，就重奖2000万元。”李书福董事长立即采纳了这个建议。当年年底，整体零部件价格下降了15.8%，由54个采购人员组成的采购部门也拿到按照比例计算的奖金。零部件价格的优势确立以后，吉利在2004年下半年一举扭亏为盈，在零售价格上面也重新获得了竞争优势。
同时，吉利存货问题也到了迫在眉睫的地步。当时一年只卖8～9万辆车，但存货价值高达9.67亿元。而按照尹大庆的判断，比照营业额来看，4～5亿元的存货水平才是相对正常的，而当时吉利的存货水平明显高出一倍多。于是，尹大庆说服李书福，快速把那些已经存了一年多的老型号汽车进行了折价销售，不仅迅速回笼资金，还大幅度降低了仓储成本。尹大庆还提议公司经营管理委员会对各生产基地进行存货考核，严禁过量采购和生产。到了年底，不仅库存降低了4亿多元，而且快速回收的现金对当时资金相对紧张的吉利来说，更是弥足珍贵。
不过，尹大庆并不赞同国内媒体动辄把吉利和低成本联系起来的做法，“从长期看，吉利的低成本优势将逐步减弱，而质量水平、品牌知名度将大幅上升；吉利的全球化战略将用创新方式来实现，国际人才的加入和透明化管理将进一步发展。吉利在未来十年，应该有能力把自己生产的2/3的汽车卖给世界各地。”
