近年来，随着沿海几个大型矿石中转码头的相继建成投产，矿石中转业务市场的竞争日趋激烈。在这种形势下，以矿石中转为主业的港口企业求生存求发展，除了积极争取货源市场、增强港口接卸能力、提高服务质量之外，内部挖掘成本潜力应该成为管理的重点。装卸成本是港口企业主营业务成本的主要项目，控制和降低装卸成本对提高港口企业的经济效益具有十分重要的意义。
港口装卸成本是港口企业在港区内进行货物装卸作业所发生的成本，它反映了一个港口货物装卸工作的消耗水平和经营管理水平，是评价港口企业装卸工作经济效益的基础，是港口经营管理决策的重要依据，是制定港口货物装卸费率的重要参考资料。
一、装卸成本管理的现状及问题
（一）观念偏差，成本意识不强。
长期以来，由于传统观念的影响，职工生产观念强，但成本、效益意识淡漠，认为这是企业领导和财务部门的事，只讲生产、安全、质量，不讲成本、效益，懂生产不懂经营的基层领导不乏其人，重视装卸产量而忽视做好装卸生产过程的成本控制和成本降低工作，满足于现有的效益。
（二）基础工作不够扎实，制约了装卸成本的管理工作。
具体表现在：班组核算不规范，班组的成本消耗数据统计不全，单机材（燃）料消耗数据归属不清，机械设备的修理工时及作业量登记不完整，领料使用方向填写不符合成本核算及管理要求。
（三）装卸成本核算对象单一，跟不上管理需要。
港口企业的粗放型生产方式决定了港口成本核算方式相对粗放，在装卸成本核算方法上，长期以来以装卸作业的某一过程确定一个责任单位来归集费用进行成本核算，这种核算方法不能提供分操作过程分货种及装卸机械单机成本消耗资料，给分货种分装卸工艺流程的装卸单位成本的测算、制定费率优惠政策带来困难，在推行机械成本定额消耗管理时，又缺乏必要的实际消耗数据，跟不上成本管理的需要。
（四） 管理职责不健全， 考核激励机制欠完善。
装卸成本管理职责按全员全过程的管理要求还有差距，在实践工作中履行管理职责不理想，具体表现在：材（燃）料领用审批控制不严；委外施工及修理合同费用定价有时偏高； 作业计划流程安排时成本预控观念淡薄；设备点检人员未能及时发现设备隐患和故障，增加了修理费支出；某些流程设计有缺陷，作业时现场落料较多，人工清理费支出增大；组织集疏运船舶到港时间不均匀，货物直装系数低等等都会提高装卸成本。产生上述现象的主要原因是管理职责不健全，考核激励机制欠完善，从而充分调动成本控制者的积极性，挖掘成本潜力效果不理想。
二、加强装卸成本管理的对策与措施
（一）提高认识，树立成本管理新观念。
企业管理层迫切需要增强成本控制对提高企业效益和提升企业竞争力的重要性认识，拓展视野，更新理念，善于吸收和借鉴国内外同行业成本管理的新思想和新方法，树立成本管理的“节约观、效益观、经营观”，把加强港口成本管理的重点放在对装卸成本的管理上，确立以基层核算为基础、装卸生产单位为重点，制度建设为保证，预算管理为手段，有效控制为目的的工作思路，积极推行全员全过程成本控制，把事前预控作为重点，把节支降耗作为企业向管理要效益的永恒主题。
（二）抓好基层单位基础核算工作
加强队部和班组的核算工作，建立多层核算体系，逐级汇集成本实际消耗数据及装卸机械运行情况是装卸成本管理的基础工作。基础核算工作具体可分为经济核算和统计核算。
1.经济核算。经济核算的主要工作是汇集班组的责任成本消耗情况的有关信息。班组经济核算的项目可定为材料、燃料，低值易耗品三项，核算的原始单据为领料单，因此物资部门开票人员一定要确保领料单记录填写完整，使用方向准确。对港口企业来讲，进一步细化装卸成本管理责任的落脚点在搞好班组的经济核算。
2.统计核算。统计核算主要工作是汇集装卸设备运行情况和生产情况的有关信息。对装卸成本管理有关的统计信息资料主要来源于中央控制室，中央控制室要如实记录好装卸机械设备运行及作业情况，包括：机械设备的故障时间、保养台时、修理台时、工作台时、作业量、耗电、台时产量等数据。按时准确、完整地编制机械运行情况报表、机械设备能耗报表等，为分析机械成本的能耗，台时产量定额及机械设备利用率及完好率，为进行分货种分操作过程装卸单位成本核算，为制定节能降耗措施提供和积累各种资料。
3.基层核算体系流程如图1（略）。
（三）积极开展分货类分操作过程单位装卸成本核算
港口分货种分操作过程单位装卸成本核算是一种以每一货种的各种操作过程来归集成本费用，然后再除以该货种该操作过程的操作吨得出每吨单位装卸成本的核算方法。这项核算方法对加强港口企业装卸成本管理，增强企业竞争力，提高经济效益确实具有十分重要和深远的意义，搞好这项核算工作应注意两点：
1.这项核算必须结合港口装卸工艺的特点。每个港口企业的码头专业化不同，到港船型、车型、货物集疏运方式、装卸机械化程度、装卸机械的类型、数量的差异及港口所处地域存在差异，决定了装卸工艺也具有多样性的特点，即使同一种货种、同种操作过程，因上述客观因素和主观上管理水平的影响，也会形成不同的消耗和经济效果，所以不能港口的同货种同操作过程的单位装卸成本，而只能作商业参考。
真正有利于企业装卸成本管理的就是要结合实际开展核算，把每操作过程再分细成若干个工艺流程进行明细核算，如某货种卸船作业，按堆存地点是否直装，可分为船—船（1号泊）、船—船（2号泊）、船—1号场或船—2号场等，由于存在作业流程的长短，装船或卸船泊位，堆存点和该流程机械设备多少等差异，会造成同货种同一操作过程不同流程的单位装卸成本，同样道理对装船、装车等操作过程也要根据实际情况分细工艺流程，细化流程核算目的是为采用新工艺，优化作业流程服务，符合企业成本管理的经营观。
2.必须重视对分货种分操作过程单位装卸成本的分析。具体从两方面进行：（1）与国家统一的装卸费率进行对比分析，掌握某一货种每装卸1吨货的优惠程度、现有的优惠潜力和盈利额度，便于适时调整揽货政策，在竞争中掌握主动；（2）与同期水平对比分析，了解产量和总成本变动幅度对该指标的影响，当产量的变动幅度大于成本的变动幅度时，该指标则降低，当成本的变动幅度高于产量的变动幅度时，则该指标提高，通过分析可以掌握成本的控制效果和成本的降低情况。
总之，通过对各操作过程的不同工艺流程单位装卸成本进行分析来增强成本管理的效益观，找出成本变动原因，为优化装卸工艺提供依据，为港口昼夜分班作业计划的编制实现最经济的工艺选择和优化组合，使装卸成本处于最佳的预控状态，达到提高港口经济效益的目的。
（四）加强装卸成本控制管理，推行成本预算管理。
1.健全成本控制的管理职责，强化责任制考核。
装卸成本控制就是以装卸成本作为控制手段，通过制定装卸责任成本水平指标值以及控制装卸成本的责任，达到对装卸生产活动实施有效控制目的的一系列管理活动与过程。装卸成本控制的本质就是要实现整体的成本预算目标，促使装卸生产各部门在明确成本职责的基础上采取一系列旨在增强管理者和员工成本意识、提高成本效率的管理措施、达到全员全过程控制的目的。表面上看，装卸成本控制的直接对象是装卸生产过程中的活劳动消耗和物化劳动的消耗，其实，装卸成本控制的主要对象是管理过程中的“人”。因此，装卸成本控制的关键是装卸生产和管理中的“成本控制者”，即通过成本控制者履行自身的成本控制职责，严格按照费用归口、分级管理的原则执行企业的成本预算。笔者认为，港口企业装卸成本控制者的职责有九项。
（1） 装卸队
在组织装卸生产过程中长期坚持成本管理的节约观，必须确定一位部门领导主管装卸成本的管理工作，熟悉成本费用管理制度，认真落实成本费用管理责任制，按照装卸成本的预算考核要求，结合实际严格控制各自的责任成本；掌握责任成本的预算进度，及时分析成本管理中出现的问题和薄弱环节，积极研究对策加以控制；熟悉和掌握有关成本费用开支规定，严格按照成本费用的审批规定及计划管理规定办理审批手续和计划申报，对规定额度以上的物品购置，必须事先按规定程序申报计划，各种费用报销必须有合法规范的票据和规定的审批手续；加强班组的节能降耗工作的管理，指导帮助制定和完善结合各班组类型的节能降耗措施，并加强监督落实。
各班组要重点加强材料、燃料、备品配件、劳保用品及工具的耗用控制，严格材料领用审批制度，切实做到按需领用，正确填写材料使用方向，使用方向不准，下步预算分析就找不到真实原因；严格区分工程及改造用料和日常一般维修及消耗用料，管好用好余料，积极倡导修旧利废；中央控制室要提高机械设备台时产量，减少空运转时间，节约运行能耗；修理型班组要做好责任范围内的装卸机械设备日常维护、保养工作，提高机械设备的修理质量，对装卸机械要进行强制性的各级保养，加强润滑管理，推行状态监测维修，延长大修理间隔期，减少修理费，提高设备完好率；加强设备的点检工作，善于发现设备事故苗头，纠正设备不规范操作，力求把隐患消除在萌芽状态，做到防微杜渐，减少重大设备运营事故，确保设备完好，保证生产顺利进行，提高装卸工作效率。
（2）计划财务部
结合实际负责制定和完善装卸成本管理制度；严格审查各种用于装卸生产和管理的购置、费用报销凭证审批手续及原始凭证和合法性及规范性；组织好装卸成本核算体系，帮助指导基层核算工作，积极开展分货种分操作过程装卸单位成本核算；编制下达装卸生产单位的责任成本预算值，并检查、考核、分析执行情况；协助装卸生产单位制定和落实降低装卸成本的措施；配合其他职能部门制订装卸机械能耗定额和台时产量定额；对装卸设备设施的基本建设、固定资产的更新改造项目进行可行性研究，控制固定资产投资成本，做到低投入高产出；严格审批各种更新改造及部门零星购置计划，认真负责审核工程预算，严把工程决算，杜绝随意增加工程费用。
（3）辅助修理部门
机修厂必须保质保量及时完成承修项目，会同装卸责任单位修理班组和设备管理部门做好机械设备的日常辅助维修、保养和大修工作，对修理用料必须正确计量计价，按需而出，对承修项目用料情况与承修单位加强沟通，严格控制对外加工费用，尽量利用现有的设备和技术力量内部解决修理难题，控制外付修理费用；充分利用各自现有的修理力量，对修理人员要实行一人多岗（一专多能），提高工时利用率。
（4）人力资源部
负责制定、控制、考核装卸工时消耗定额和装卸人员定额；加强工资的日常管理，准确工时记录，严格劳动纪律和考勤制度，正确计算各种工资和奖金，定期检查、控制工资奖金的发放；准确计算各农民承包工的劳动工时和工作量，管理外付劳务费用；改善劳动组织，平衡、调剂劳动力，合理配置装卸机械司机、修理人员及技术人员、努力降低人工费用，以最少的人力投入，取得最大的经济效益。
（5）业务发展部
负责组织货源，提高产量，增加装卸收入，科学合理地安排到港作业船舶，提高直接系数，降低单位装卸成本；堆场管理人员要科学调度接卸进场货物堆存位置，按分货类分货主进行规范堆存，提高装卸堆取料的准确性，及时性，配合装卸队提高装卸作业的效率。
（6）生产安全部
负责编制下达生产作业计划，并组织均衡生产；按照装卸作业及货种和码头、库场具体情况，合理安排装卸作业流程；合理调配装卸机械的人力作业，保证人力和机械、机械和机械以及船舱作业与库场作业的密切配合和协调平衡。负责编制安全生产管理办法，全面负责安全事项，减少装卸作业的事故损失。严格执行劳动保护用品和劳保费用的发放标准和范围。
（7）技术设备部
①机械设备管理
负责合理配置装卸机械设备，减少固定资产投资，在装卸机械选型时做到技术上先进、经济上合理、生产上实用、安全上可靠、维修上方便和有利于管理的原则来综合择优选择，有效控制装卸机械使用费；合理安排、使用设备，提高设备利用率，严格控制外租设备；科学设计和不断完善装卸工艺流程，善于借鉴国内外先进的工艺设计方法，降低装卸运营成本；制定、修改、控制、考核能源等消耗定额、台时产量定额，积极推行机械设备能耗及台时产量定额管理，降低装卸机械运行成本；编制机械设备年度维修保养和大修计划，并负责监督、检查计划的执行情况，提高设备的完好率；执行有关工程委外修理、施工管理的规定，在对外签订合同时，严格审核修理费用和施工费用，切实维护企业利益；做好装卸作业用车、船等保险工作，确保设备完好，减少损失；负责准确反映成本核算指定的内部各责任单位及部门的水电消耗量，安装齐全水表和电表，并做好经常性维护工作，确保计量仪器正常运行。
②基建管理
控制好装卸生产和管理的各类土建工程的支出，严格控制各装卸生产单位的办公用房的扩建、新建，办公用房装修要本着节俭，实用的原则，不搞超标准装修，精心挑选施工队伍，保证施工质量。
③物资管理
按照成本管理的经营观要求来规范物资采购行为，保证采购质量，加强采购监督，降低采购成本，采购物资的型号规格及质量要符合使用部门要求，做到货比三家，保质廉价，控制材燃料成本；健全收发料制度和手续，监督领料人员准确填写领料用途，审核领料审批手续；做好废旧物资的清退、回收、利用工作，积极推行工具借用制度。
（8）审计、纪检部
会同有关部门负责会签各种土建、技改及修理合同，参与竣工验收时严把质量关，监督有关各方认真履行清正廉洁责任制，使各项工程投入资金合理，质量保证，效益明显。
（9）工会
组织和发动职工开展降低成本的各项活动，如开展合理化建议和降低成本大讨论，使成本观念与意识渗透到每个职工的头脑中，这实际上也是成本费用控制的有效措施。
为保证上述装卸成本的控制职责真正做到各负其责，较好实现全员全过程管理装卸成本目标，提高成本管理效益，必须做好三项工作。
首先，“成本控制者”要担负起装卸成本管理的重任，具有较强的成本意识素质，自觉养成生产经营、设备管理与成本挂钩的习惯性思维，提高判断成本效率的能力和积极性，增强问题意识、改革意识，强化管理的意识。其次，从事装卸工作管理的前后方，管理层和作业人员，装卸过程的各个环节都必须有良好的配合协作意识和全局意识。最后要加强制度建设，完善管理责任制工作的考核监督机制，把落实责任与各部门、各班组和相关人员的经济责任制考核有机结合起来，保护职工的积极性，使装卸成本在事前、事中和事后始终处于控制状态，增强成本的节约观。
2.开展责任成本的预算管理
（1）分解装卸成本费用项目
为实现装卸成本的预算指标，必须把装卸成本的费用项目分解落实到相关责任单位，把成本指标的压力、责任分解到各生产单位和有关职能部室，在装卸成本分解中，有关人员必须事先做好调研工作，广泛征求相关部门的意见，本着谁能控制、谁有影响、谁来经办的原则，把费用项目合理分解到生产单位和有关职能部室，以此来调动成本控制者的积极性，体现成本管理的针对性，实现成本管理的有效性。
（2）确定装卸成本的预算值
跟以前目标成本考核方式不同，成本费用的预算指标值应该是按照由下而上的程序来制定，这样能使成本预算值更符合生产经营和管理的实际需要，为此各责任单位应当参照历史发生数并结合当年的生产任务、管理任务和机械设备整治计划等因素来确定并自报预算值，上报时能说明定值的理由和依据，讲求实事求是，预算管理部门把预算的自报值按照财务全面预算指标进行综合平衡，使最后下达的成本预算值给责任单位既有一定的压力，又可以通过努力能够完成。总之，要以最经济的投入换取最佳的生产状态和经营成果。
（3）加强成本预算的执行管理
在预算执行过程中，责任单位的主要管理职责是全面掌握进度，及时纠正偏差。为此各单位要结合实际，制订落实各种节能降耗的措施来控制或降低预算费用的发生额，有条件的单位可以通过把预算指标再次分解到班组、岗位甚至个人进行责任细化。预算管理部门要及时把成本的预算执行情况定期反馈给各责任单位，帮助指导责任单位分析执行情况，协助责任单位开展有效的控制办法和管理措施。如遇不可预知的特殊事件和不可比因素，责任单位说明理由和情况后，由财务预算管理委员会按规定程序和办法决定作出预算调整。
（4）严格考核，奖惩分明。
考核的是按照控制业绩，通过经济手段实施奖惩，达到调动责任单位成本管理积极性，进一步激励控制者提高控制管理水平。成本预算的考核期一般为一个年度。根据实际情况，奖惩办法可采用只奖不罚或者有奖有罚两种方式，奖罚额度可按实际发生额与预算数的节约或超额的百分比区间确定，根据执行效果区分奖励或处罚的档次。对控制效果突出的单位和个人，制定特殊的政策来奖励，激励职工在装卸成本控制中献计献策。对条件成熟的责任单位，再进行二级考核，使成本控制和职工的切身利益实质性地挂钩，达到增强职工成本意识，人人、处处、时时精打细算的管理效果。
（5）搞好成本分析，提高管理水平。
成本分析是成本管理的重要环节，起到对成本预算与控制进行总结，对下期成本预测与计划提供切实的可比资料的作用。开好多层次的成本分析会，对实现成本预算十分重要，各责任单位通过分预算项目分使用方向分析查找问题，对成本波动较大或超预算进度的单位要及时提醒，将管理中的薄弱环节或存在的问题显露出来，分析原因，找出对策，及时调整，确保责任成本预算控制达到良好状态，不断提高责任成本的管理效益。
综上所述，加强装卸成本管理是提高港口企业经济效益的重要途径，企业管理当局要善于运用科学的核算、控制和考核管理方法来加强装卸成本的管理，只要全体员工在港口装卸生产经营的全过程中牢固树立成本管理的节约观、效益观和经营观，认真落实控制者的管理职责，通过内涵挖潜，外延增产，就能实现装卸成本的控制和降低的目标，达到向管理要效益的目的。
