山东基建股份有限公司成立于1999年11月16日，是由山东省高速公路集团有限公司和华建交通经济开发中心共同发起设立的股份有限公司，主要从事山东省内路桥投资和收费经营。公司目前经营管理的主要路桥资产为济青高速公路、104国道泰安——曲阜公路、济南黄河大桥、平阴黄河大桥、滨州黄河大桥和济南黄河二桥。公司所辖路桥资产均位于山东省经济发达地区，在山东省的交通以及经济建设中起着举足轻重的作用。公司于2002年2月在上海证券交易所成功发行了5.05亿股A股（股票代码600350），募集资金13.13亿元。2006年6月更名为山东高速公路股份有限公司。
公司成立以来，深化改革，强化管理，规范运作，推行全面预算管理，已逐步形成了多层面、全方位的预算管理体系，从根本上保证了公司的效益和管理质量。2001年，公司在山东省财政厅、经贸委等五个部门联合对全省1000多家企业进行综合绩效评价中被评为优秀，成为山东省第一家被评为优秀的交通企业。2002年，省经贸委授予公司全省首批“山东省管理创新优秀企业”称号，成为山东省第一家获此荣誉的高速公路经营企业。
2003年，公司入选上证180指数，年底又入选更具代表性的上证50指数；2003年5月，在“中国上市公司2002年度经营业绩100强”评选中公司名列第7位，是全国交通企业也是山东省唯一一家进入前10名的上市公司，真正成为了我国资本市场具有影响力的大盘蓝筹股。
骄人业绩的取得，全面预算管理在其中发挥了重要作用。
一、 全面预算管理推行背景及发展沿革
公司所属资产在重组前都由事业单位进行管理，其管理人员也大都是事业编制。从原有的管理体制、考核体制以及员工思想来看，效益观念比较淡薄。重组改制后为打破旧的思维模式，树立效益第一的观念，从“企业”的全新角度去认识问题，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的管理体制。
全面预算是指在管理中，对与单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算是单位协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行单位内部管理规范化和科学化的基础，也是促进单位各级经营管理人员自我约束、自我发展的途径。
公司于2000年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索，确立了以财务管理为中心、以股东利益最大化为经营目标，为实施全面预算管理提供了土壤。公司“收支两条线”的管理模式又为全面预算管理的推行创造了有利的条件。
公司推行全面预算管理经历三个阶段：2000年是公司预算管理体系初步形成阶段，公司下发了预算编制办法及表格，并编制了首个年度预算。2001年至2002年为预算管理的规范完善阶段，公司通过完善相关的预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，实行定额管理，形成了规范的预算管理模式。公司上市后，全面预算管理在原有基础上进一步深化发展，以股东大会、董事会确定的目标为指导，进行月度、季度滚动预算，以每股盈余、净资产收益率作为预算编制起点，强调资金预算管理，逐步完善和发挥预算信息和监督作用。
通过几年的探索和实践，公司已逐步形成了以战略目标为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖公司人力资源、收费监控、养护基建、投资开发、路政管理等多层面、全方位的预算管理体系。
二、全面预算管理的主要职能
全面预算管理在公司推行几年来，为提高公司经营管理质量、实现成本控制和保障股东利益发挥了重要作用。
（一） 控制职能
控制职能是预算管理的基本职能。公司预算采用全员参与的方式，各部门、各管理处、各基层单位既是预算的编制单位，又是预算的执行、控制、监督单位。预算成为公司与各部门、各管理处、各基层单位沟通的语言，既调动了员工实现各自的预算目标的积极性，公司高层管理者又实现了对各单位的全过程、全方位的控制。
2004年度，公司制定了主营业务收入增长7%，净利润实现4.6亿元，净资产收益率保证在7%以上的经营管理目标。为实现公司的经营管理目标，预算在编制、执行过程中始终围绕经营目标进行调控，预算的控制重点在成本费用的列支。通过增收节支，预算管理，公司完成了净利润6.2亿元，较预算目标增加1.6亿元，增长35%，净资产收益率实现9%，为公司今后的发展和再融资打下良好的基础。
（二） 决策管理职能
预算不只是控制的一种手段，更在公司的经营管理中发挥着决策职能。通过对预算的执行情况进行监督、分析，关注公司各项资源的优化配置情况，公司各项效益指标的完成情况，发现存在的问题，并确定公司经营过程中的瓶颈，为公司经营管理决策提供依据。
在2004年预算的执行过程中，各管理处竞相购置设备，造成了资本性支出加大，设备不能充分利用的现象。公司及时制定措施，对设备资产的购置实行统一招标采购，控制利用率不高设备的购置，彻底改变了这一不良现象。
（三） 考核激励职能
公司建立了综合绩效考核制度和经济责任制制度，以保障全面预算管理的有效运行。公司各部门、各管理处、各基层单位均为被考核单位。预算考评对不同单位制定了不同的考核指标，这些指标为各单位建立了正确的价值导向，促使各单位为提升公司的整体价值而努力，并且通过激励机制提高员工的积极性。
全面预算管理的推行如果没有相应的奖惩措施相匹配，就达不到预期的管理效果，同时预算的执行情况又为考核提供了详实的依据。公司在综合效绩考核体系中设置了成本目标完成率指标，该指标的设立为控制成本费用的支出发挥了重要作用。
三、全面预算管理的运行过程
公司全面预算管理的上述职能通过“编制——执行——分析——考核——编制”的运行循环来实现。
（一） 预算编制
预算编制属于预算管理的“事前控制”。
公司预算编制原则根据经营目标而制定，2004年确立了“统筹安排、建养并举、投融结合、突出重点、严格考核”的编制原则。在编制过程中，固定预算和弹性预算相结合，并遵循谨慎性原则。通过“自上而下”和“自下而上”的两种方式实施互动来完成。
自上而下的过程，可将公司股东大会、董事会确定的经营思想、经营目标层层分解。自下而上的过程，是各个预算责任单位根据实际工作的需要，制订落实公司目标的具体措施。各预算单位的预算计划要保证、支持公司总体计划，以确保公司的可持续发展和总体经营目标的实现。自下而上，全员参与既能满足实际工作的需要，又能充分调动各层面的积极性。
（二） 预算执行
预算执行属于预算管理的“事中控制”。
预算管理注重过程控制。在预算的执行过程中将预算目标的分解、执行、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理和控制，从而实现预算总体目标。
在执行过程中，年度预算、月度预算、特殊预算相结合。各单位主动对照总预算中的阶段性目标，努力达到或超过经营目标，保证公司战略目标的实现。
为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司根据预算实际执行情况，建立了预算调整制度。通过预算调整，一方面适应上市公司季度财务信息披露的需要；另一方面可以更好地发挥预算管理职能。预算的调整不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各预算单位经营控制和考核评价的依据。
（三） 预算分析
预算分析和预算考核属于预算管理的“事后控制”。
预算管理强调预算分析的作用。通过对预算执行情况的分析，反馈前期预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产、负债、收入、成本、利润外，更侧重对作业进行分析，以挖潜节耗，增收节支。公司对车流量变化（OD调查）、通行费增减、路桥养护的好坏、公司ISO质量目标的实现等方面，通过经济运行分析制度，建立数据库，综合分析，获取大量信息，为公司纠正偏差、制定决策提供全面、详实的依据。
（四） 预算考核
预算管理必须与奖惩激励机制相结合，才能保证全面预算的有效实施和完成。公司成立后不断完善奖惩激励机制，逐步改变以前考核激励长官化、考核力度弱、考核项目单一等弊端，预算的考核通过综合效绩考核来实现。公司制定的综合绩效考核办法强调收益、成本、服务质量，将定量分析和定性分析相结合，建立了更为完善的激励机制，为实现预算管理提供了保障。
预算编制、预算执行、预算分析、预算考核构成了完整、有机的预算管理体系。它的有效运行促进了管理质量的提高，保证了公司效益的完成，成为公司财务管理的核心。并且对维护上市公司形象、保证股东利益最大化发挥了重要作用。
四、全面预算管理的实施效果
公司推行全面预算管理以来，公司的资产、负债、所有者权益、收入、成本费用和利润始终处于严密的动态控制之下，从根本上保证了公司的效益和管理质量。
公司2001年至2005年分别实现净利润3.91亿元、4.75亿元、4.67亿元、6.21亿元、6.86亿元，平均净资产收益率均在8%以上。截至2005年底，公司总资产89.6亿元，较成立初总资产61.8亿元增加27.8亿元，增长44.98%；公司净资产72.12亿元，较成立初净资产44.1亿元增加28.02亿元，增长63.54%；每股净资产2.14元，较成立初1.54元增加0.60元，增长38.96%，较好地实现了国有资产的保值增值。
