现代航运企业集团，在业务方面除了船队经营之外，还涉及到货运代理、船舶代理、物流、修造船等综合的与航运相关的其他业务，在企业组织架构方面已经形成多层次的树型结构，以资本为纽带构成多级次的企业集团，在地域分布方面呈现点多面广的特点，所属企业中资产规模较大的分布在主要的港口城市，代理和物流服务网络遍布全国各地。由于航运企业集团业务多元化、级次多、地域广的特点，资金分散在下属的不同层次的企业中，而母子公司制决定了各家所属企业都是独立的企业法人，各家企业都对各自的资金有合法和独立的支配权，资金集中管理成为航运企业集团财务管理的重要内容和职责。
一、航运企业集团资金集中管理的必要性
1.调剂资金余缺的需要
航运企业集团在生产经营过程中每天都发生大量的资金流入和流出，发生资金盈余和短缺，如何降低企业集团的资金成本、提高资金使用效率，成为关系到企业生死存亡的重要课题。许多国际著名企业集团通过实施集中化管理，总部可以随时掌握、监控遍布全球的子公司的财务状况和现金流动。航运企业集团内经营船队的企业背负较大的银行债务，需要稳定的现金流来支持对外还本付息，航运企业集团内部还有货运代理、船舶代理、物流、修船等经营其他业务的所属企业，这些企业承担较少的银行债务，现金流周转较快，而且资金存量的规模较大，是集团内部资金集中的资源。航运企业集团的资金不集中，将存在一方面承担较大的债务，另一方面存在大量货币资金的问题，出现货币资金总量和银行贷款规模双高的不合理现象。资金集中管理可以在集中企业集团内部资金的基础上，由总部统筹分配，控制资金投向，倾向于企业集团战略重点发展的行业，有助于有效利用沉淀资金，用于偿还银行债务和企业投资。
2.控制债务风险的需要
由于航运企业属于以投入大、产出慢为特征的产业，船舶资产的原始投入资金量巨大，投入运营后的回报在相当长的时期内才能实现，而购置船舶资产主要依靠银行贷款，所以航运企业一般来讲是背负较高负债的企业，银行贷款还本付息是航运企业现金流支出的重要组成部分，而航运企业还不得不面对航运市场的周期性变化。从历史来看，航运市场有波峰也有波谷，但是银行贷款的还本付息是必须按年进行的，在航运市场跌入波谷时，航运企业的现金流将面临严峻的考验，在融资能力下降的时候，能够依靠企业内部的现金流进行周转是企业生存下去的条件。航运企业的高额银行债务不能无限制扩大，合理的负债水平能发挥财务杠杆作用，过高的负债将带来债务风险。航运企业降低债务规模，除了单户企业利用经营净流入资金及时归还银行债务之外，作为企业集团，应该统筹调动全集团的财务资源，集中资金，统一调配，利用闲余资金归还银行贷款，压缩债务规模，满足对外还本付息的需要，控制债务风险。
3.加强财务监督的需要
在资金分散管理的情况下，母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人为控制现象，子公司多头开户的现象比较普遍，资金的流向与控制脱节，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。航运企业集团分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级公司的资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是力图解决但又很难解决好的问题。不少母公司难以及时掌握子公司的财务资金变动情况，企业资金入不敷出，依赖借新还旧来维持生产经营，财务风险极大。尽管企业在内部设置了专门的监督部门，也制定了多种监督制度，但因种种原因难以及时有效地发挥作用。要实现对所属企业进行事先监督，防范违规风险，资金集中管理是有效的手段，是企业财务监督的核心，控制住所属企业的现金流量和流向，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各级公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
4.减少财务费用的需要
实施集团内部的资金集中管理，可以有效集中集团内部资金，使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求量相应减少，特别是可以减少长期信贷，从而降低因对外借款而支付的利息，可以达到有效减少财务费用的目的。
二、航运企业集团资金集中管理的方式
1.建立资金集中管理的组织机构
航运企业集团实施资金集中管理，需要集团行政领导的全力支持，首先要建立集团行政领导挂帅的资金集中管理的领导机构，由财务部门负责具体实施工作。针对航运企业集团所属企业的分布特点，选择所属企业集中的城市设立资金集中管理的专门机构，由其负责资金集中管理的日常工作，按区域划分对集团内部企业的资金集中管理工作。由于企业集团在管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面存在差异，采用的资金管理方式也不同，主要包括统收统支、资金监管、财务公司、资金余额集中和收支两条线等模式。无论采用哪种资金管理模式，都应该在集团内部成立专门的资金管理部门。资金管理部门负责管理集团内外的资金流动，进行资金运作、资金分析和资金监控。根据采取的模式不同资金管理部门的名称也存在差异，本文将资金集中管理机构简称为资金中心。
2.依托银行的结算网络建立资金的集中管理平台
目前全国的银行众多，除了工农中建四大传统的国有银行，还有其他的股份制银行，集团内部企业开户分散不利于资金的集中管理，需要对所属企业的银行账户进行清理，为资金集中管理创造条件。针对集团内企业资金结算的特点和要求，由集团选择两到三家资信高、服务好的银行，作为集团资金集中管理的合作银行，在统一账户的基础上，做到依托合作银行的结算网络实现集团资金的集中管理。合作银行为企业集团提供的是现金管理系统的产品，现金管理系统是在企业追求现金管理最优规模和方式的过程中逐步形成的，一种基于商业银行网络化经营、电子计算机技术的发展和国际互联网技术繁荣的新型理财工具。现金管理服务是指银行协助企业对现金、银行存款及货币等价物等广义现金进行统筹规划，在保证流动性的基础上，使客户减少财务费用，提高资金使用效率，使财务控制更易实现。银行日趋成熟的现金管理系统产品为航运企业集团搭建资金集中管理平台创造了有利的条件。
3.根据企业特点选择不同的资金集中管理模式
资金管理模式受企业的管理体制、企业的发展阶段以及管理文化等因素的影响。企业的资金管理必然与企业整体的管理体制相协调。集权管理体制的企业必然不会下放其资金管理权这一重要的管理权，反之，实行分权制管理的企业也偏向于下放资金管理权。在发展初期，企业的规模及管理的跨度不大，管理总部有能力采用集权管理。当企业发展到一定的程度，规模和管理跨度增大，集权式管理无法适应新的环境，企业偏向于分权式。企业的文化也会影响资金管理模式，欧美公司的“自由民主”思想使它们一般尊重有着独立法人地位的子公司的经营决策，相反，东方的文化则易于使企业采用集权制。
统收统支模式：所属企业不在银行开立自己的账户，所属企业的所有收支都在资金中心的集中账户上统一进行。统收统支模式适用于集团对同一区域全资分公司的资金管理，现金收支的批准权高度集中在资金中心，可以最有效的集中开户单位资金，提高资金流转效率，有效的控制资金流出，但是与账户实名制相违背，当下属企业一旦发生法律纠纷时，将导致整个集团的银行账户被封存。
资金监管模式：各所属企业自行管理银行账户，资金中心通过网银系统监管所属企业的资金信息，并在需要使用资金时，向相关的所属企业调用。资金监管模式适用于资金管理初级阶段或集团控制比较松散的集团企业，不改变开户单位的资金管理权，可以做到账户风险分离，集团公司只是在需要时才调用所属企业的资金，但是只解决了对所属企业的资金信息进行监管的问题，对其他资金管理问题缺乏有效的手段。
财务公司模式：在集团内部成立财务公司，行使商业银行的职能。我国财务公司设立标准极高，大多是在集团公司发展到一定水平后由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立。财务公司不仅能实现最经济、自发的资金整合控制，还能承担集团的理财职责，可以通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转，可以发挥货币市场同业拆借的优势，为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资金成本，可以将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，或者用于集团本身发展，使资金运用效率最大化。财务公司模式适用于对集中控制要求不高的集团企业，财务公司和所属企业之间是同一集团的平级下属企业，财务公司没有对开户单位资金的控制权，所属企业可以根据需要将闲置的资金存入财务公司，并可向财务公司申请贷款。财务公司是资金操作的执行机构，不能对资金支出提供监控，财务公司通常是独立核算的企业，在运作过程中难以兼顾集团整体利益。
资金余额集中模式：集团设立资金集中账户，保留下属企业的银行账户，对所属企业的银行账户设置资金限额，当资金超过上限时，通过银行网络，将资金自动汇集到集团公司账户，当资金低于下限时，集团公司可根据需要将资金从集团账户下拨到下属机构账户。资金余额集中模式适用于有异地成员单位的集团公司资金集中管理，适当集中了所属企业的资金，所属企业在限额内有资金的使用权，能适当减少资金集中对所属企业日常经营的影响，但是设置账户限额将造成一定的资金沉淀，对所属企业限额内的资金使用缺乏监控，资金频繁划拨产生额外的手续费。
收支两条线管理模式：所属企业在合作银行开立收取运费等资金流入的专门账户，收入账户只能流入资金不能支付，企业的收入账户与集团资金中心设立的集中账户之间设置关联，要求合作银行每天营业终了将企业收入账户内的资金全部转入集中账户，将企业收入银行账户清零。为保证企业对外支付的需求，企业可在合作银行开立支出账户，支出账户可以设定零余额，也可以根据实际需要设定账户资金限额，企业日常支出在经资金集中管理机构审核确认后可以对外支付。收支两条线管理模式适用于管理高度集中的集团企业，能有效的平衡内部资金，调节资金余缺，集团一切收支都在资金中心的监控下进行，符合账户实名制的要求，最大限度地集中了所属企业的资金，集团对所属企业的资金收支有高度的控制权，能最大限度地防范资金风险，但是账户之间资金往来频繁，存在一定的结算成本，操作不当时，可能影响所属企业的生产经营。
三、航运企业集团资金集中管理的保证
1.行政命令与市场机制相结合
企业管理的机制是影响资金集中管理的重要因素，资金集中管理涉及到集团利益与所属企业的个体利益之间的平衡问题，要解决集团利益与企业个体利益的矛盾和冲突，必须在企业管理机制上着手，通过行政命令的手段强制推行资金的集中管理，在人事任免、绩效考核上对资金集中管理给予制度上的保证。在内部行政命令之外，为缓减集团与所属企业之间的利益冲突，也需要引进市场化的机制，在存款利率、手续费等方面，参照市场标准，给予所属企业相应的利益所得。行政命令与市场机制相结合，既在制度和约束机制上保证资金集中管理的推行，又在一定程度上保持所属企业的积极性和自觉性，为资金集中管理创造良好的条件。 （下转第35页）
2.建设资金集中管理的信息系统
航运企业集团由于其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，使得资金的流动变得更加难以准确预测和控制，财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是脱离信息技术支持，在手工环境下是难以实现资金集中管理的，主要表现在：运用手工的方式进行对内对外的资金收付和转账处理，填制大量业务单据，工作量大，操作程序复杂，人工处理的业务环节多，资金信息缺乏可靠性和及时性；企业和银行之间缺乏协调，银行的电子转账系统的服务无法与企业很好地结合；资金监控滞后，集团公司缺少有力的监控手段和工具，下属企业几乎完全独立地处理自身的资金管理事宜，独立对外筹资，自行使用和支配资金。建设完善的信息系统是实现集团内资金集中管理的基础，在保证资金安全的前提下，实现集团内部资金结算的电子化，一方面提高资金结算业务的工作效率，另一方面提高资金结算的准确率，减少差错。
3.完善的资金预算机制
准确的资金预算是资金集中管理的基础，是实现资金良性循环的首要环节。有效的资金预算制度能为企业提高资金使用效率、促进有效使用资金打下良好的基础。在资金集中管理的体系中，资金预算的授权、审批和考核权利都应集中在公司总部的财务预算管理机构，企业的一切收支都纳入预算管理，把预算管理贯穿于生产经营的全过程，发挥预算对实现企业经营目标全过程的控制和协调作用，只有这样才能确保资金的合理使用。
4.高素质的人才队伍
集团资金集中管理机构是具体执行资金集中的组织，集团实行资金集中管理能否达到应有的效果，集团资金集中管理机构的工作至关重要。集团资金集中管理机构需要一批具备扎实的财务基础知识、熟悉航运业务、了解金融常识的专门人才，以应对日常业务单证的审核、资金结算业务的处理、会计核算以及对所属企业资金收支业务的监控。集团资金集中管理需要多层次的人才，既需要综合素质较高的财务人员，统筹协调机构内的业务和所属企业之间的关系，也需要责任心强、主要处理基础业务的财务人员，为所属企业提供高效的资金结算服务，同时执行集团对所属企业的财务监督职能。
航运企业集团实施资金集中管理，可以显著提高资金运营效率，有效防范资金风险，降低委托代理成本和集团公司内部交易费用，为巩固和完善现代企业制度及规范的母子公司体制，为实现集团公司整体目标与健康发展，创造了管理上的有力保障。
