资产是一把双刃剑，既可以为企业带来收益，也可能带来风险，这两方面都集中体现在资产的变现能力上。要走出资产风险的桎梏，就必须从各种途径入手，尽可能增强资产的变现能力。
资产也是风险，不同资产风险不同，但资产又是企业获利必需的，因此资产是一把双刃剑，既可以为企业带来收益，也可能带来风险，这两方面都集中体现在资产的变现能力上。资产的变现能力通常包括两个方面：一是资产变现的数量。表现为资产通过周转使用后收回的现金数额；二是资产变现的时间。要降低资产风险，就要在既定的时间内，用最少的资金占用收回最大的资金数额，尽可能增强资产的变现能力。依此原理，走出资产风险的桎梏，必须从以下途径入手：
一，最大限度地提高资产的功能价值。资产的功能价值实质上是资产使用后给企业带来的现金流入量。由于资产从其功能而言可以反复使用，其功能价值也可以周而复始地取得，这种价值称之为周转价值（资产实体一旦被出售就可以获得实体价值，但因实体资产不能重复买卖，实体价值也就不能重复取得）。而资产的功能能否带来价值，关键在于资产功能发挥作用的结果能否满足顾客的需要，以及本企业资产功能比之于其他企业的资产，能否为顾客提高差别化的需要。前者表明供求关系的一致性，后者表明竞争力的大小。达成这两点，都需要企业通过资产功能的创新满足顾客不断变化的需求。
二，降低不合理资产占用。不合理资产占用主要是指未使用、不需用和使用不充分资产的占用。未使用资产是指需用而未投入使用的资产，不需用资产是指对企业的生产经营不存在使用价值的资产，使用不充分的资产是指资产的使用效率未达到满负荷程度。一般而言，自然应尽快将未使用资产投入使用。另外，还需消除不需用资产。不需用资产对于本企业，其功能价值已经丧失，因此可以通过出售、租赁，或者拆零出售，或清理变卖等方式将该资产转移给其他企业，以尽可能大地实现该资产的实体价值。对于使用不充分的资产必须提高资产的使用效率。资产的使用效率可以分为超负荷、满负荷和未满负荷三种类型，超负荷运行的资产必须分析超负荷带来的运行成本是否超过运行收益，否则不应使资产处于超负荷的状态。未满负荷运行的资产应尽可能达到满负荷的状态，确实不需或无法满负荷运行的那部分资产也须尽可能地通过出售、租赁等方式为其他企业所用。
三，实施有效的需求链管理。需求链管理要求企业的生产经营活动必须按照顾客的需要进行组织，它要求按照顾客需要的商品和服务的类型及质量、需要的数量，以及需要的时间条件组织生产经营活动。如果企业的整个生产经营过程与结果与这三者有机地达成一致，不仅能够很好地实现企业资产的周转价值，同时还能使企业的资产占用趋于零的状态。日本的即时管理系统，就是依据顾客的需求来组织生产经营活动，从而使库存趋于零，也称“零库存管理”。理论上，只要企业的生产经营活动、过程及其结果与顾客的需求在质量、数量、时间、空间等要素上达成完全一致，企业既可以实现资产的功能价值，也不存在资产变现的风险。
四，尽可能采取业务外包形式。目前，在发达国家和地区风行外包方式，特别是生产外包方式。整体上看，外包业务往往与资产占用的规模关系密切，凡是资产占用规模越大，资产的变现规模又相对较大的业务，通常采取外包的形式比较合适。从资产管理的角度来看，不妨将外包视为令企业资产占用最少，而资产周转额相对较大的一种有效方式。外包业务所必须的资产占用为零，这既减少了资产变现的风险，又使得企业获得同样的周转价值。
五，尽可能采取资产租赁的方式，尤其是对于那些不太稳定的业务。资产租赁的最大好处是资产占用的数量可以与企业生产经营的业务量相匹配，可灵活调节。这样就可以在生产经营量下降时，不形成多余的资产占用。资产租赁实际上是将资产变现的风险转移给了租出企业资产，而本企业可以通过租入资产照样实现资产的周转价值。
六，尽可能地着力于无形资产的生产经营。有形资产创造价值是以大规模的资产投入为前提，这必然会带来变现风险。而无形资产创造的价值通常不需要以大量的有形资产投入作为基础。从统计数据看，美国GDP几乎80％来自于无形资产所创造的价值。在发达国家，通常认为创造价值的能力由大到小的排序依次是：制定标准、创造品牌、制造工艺设备、生产产品。在这一价值创造等级序列里，显然无形资产能够带来更多的周转价值，自然相应的资产变现风险就相对较小。
