计划预算的意义和价值不在于形成的结果本身，而在于其计划预算活动的过程，预算管理的实质不在于预算书的编制，而在于预算流程的有效运行。
企业要进行有效的预算管理，使资源的配置与运用更加合理有效，首先需要弄清预算管理的性质、功用和价值。
预算是20世纪20年代发展起来的，用来帮助组织机构管理资产和计划资本需求。到20世纪60年代，预算开始用于过程管理和管理业绩评价。今天，预算主要用于制定战略和运营目标、监控战略的执行和管理业务过程。
但预算管理本身的功用和价值却是不确定的，并且不是肯定积极的，以至美国GE公司前CEO韦尔奇说：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。” 预算，可以说是每个CFO的基本功课了，到底是什么原因让号称“世界第一职业经理人”的韦尔奇如此深恶痛绝呢？预算到底有何是非功过呢？
其实韦尔奇的上述观点如果不是在特定语言背景中的特定表达的话，就是有失偏颇的一己之言。预算是什么？预算其实就是计划——关于财务资源配置与运用及其效果估量的计划。如果韦尔奇上述论断成立，那岂不是计划管理也没有存在的价值和必要了吗？
我们知道计划管理的实质就是要为即将到来的工作，预先做出必要的准备和安排。人们之所以需要计划，乃是因为未来的不可知。同样的道理，人们需要预算也是因为人们不知道明天会发生什么。因为计划和预算的这种特殊性质，决定了计划和预算动态的基本性质。所以说计划预算的意义和价值不在于形成的结果本身（计划预算书），而在于其计划预算活动的过程。
一、中国企业预算管理普遍存在的问题
从笔者职业经历中服务过的企业，以及所见所闻的相关信息来看，在中国的企业中，实质性开展预算管理的企业十分有限，真正有效进行预算管理且获得成效的企业，则更可谓凤毛麟角。究其原因，笔者认为主要有以下几个方面：
1. 计划管理流于形式
很多企业计划管理的目的就在于形成一部计划书，这样的计划管理必然导致计划工作为计划而计划，计划与实际往往相距甚远，计划的工作要素与实际的工作要素往往脱节，甚至南辕北辙。不切实际的计划管理存在，就使有效的预算管理失去了基础。预算管理不仅因此难以取得实质性的成效，有时甚至使预算本身都难以有效地进行，更不用说管理和管理的有效性了。
2. 缺乏必要的组织
我们经常可以看到，在那些实行计划预算管理的企业，预算管理往往成为企业财务部门的事，并且一般都纳入财务会计管理范畴。这样的体系必然导致两方面问题的产生：
其一是权威性问题。预算说到底是企业的资源配置与运用的管理工作，牵涉到企业的每一个方面，因此在进行预算时，必须得到企业每一个部门的配合和支持，这就需要必要的权威予以保障。预算管理与计划管理一样，是企业全局性的行为，而不是企业的某项具体职能性行为，因此，预算管理不可能由企业的一个具体职能部门胜任实现，起码是不可能有效胜任实现。
其二是技术性问题。预算的价值和作用是建立在“资源-工作要素”的对应基础之上的。我们知道，财务会计是一种规范的报告制度，它的功能是通过一系列格式化的财务数据处理，以反映企业的运行状况和效果。所以财务管理的口径——科目设置是公共性的。而企业的工作要素却是高度个性化的。所以，从财务会计角度入手进行预算管理，根本不可能获得真正有效的助益，更不可能获得真正有效的效果。
3. 缺乏系统有效的管理会计支持
管理会计的管理口径是与工作要素高度对应的，科目设置是高度个性化的：其反映的资源配置、运用状况和资源运用收益，直接反应了所对应的工作要素的投入和产出状况。因此，管理会计才可以成为有效的预算管理的基础。可是在很多企业，实际上都没有系统有效的管理会计职能系统，有的也都局限于局部或具体范围。没有系统有效的管理会计支持保证，是难以进行充分有效的预算管理的。
4. 缺乏相应的预算管理工作程序
有效的预算管理必然建立在以下三个流程的有效运行基础之上，这就是预算编制流程、预算评审流程和预算执行控制流程。
前面我们曾经说到，计划和预算的价值和作用不在于计划和预算本身的结果，而在于计划和预算形成的过程。因此，预算管理的实质不在于预算书的编制，而在于预算流程的有效运行。如果不是这样，而是以形成的预算文本为蓝图，照本宣科地去进行预算管理，那才真是韦尔奇说的完全没有用的预算，价值和作用均为负的预算。遗憾的是，企业在进行预算管理时，大多进行的都是这样的预算。因为我国的企业家很多都还没有认识到这一点，很多企业因此还没有形成相应的预算管理流程，更谈不上这些流程的合理性和有效性了。
二、预算管理的功用和价值
前面我们曾经说到，计划和预算的作用和价值在于其形成的过程，而不在于其形成的结果。人们之所以需要计划与预算，乃是因为人们无法确知未来。
从事管理工作的人都知道，计划管理的过程实际就是企业对其自身资源和能力的认识过程，也是企业对其所处环境及其在该环境中自身所处位势的认识过程，还是企业如何合理配置资源和运用资源、如何充分有效运用自身能力、如何有效改善企业自身与所处环境的关系、如何有效改变企业在环境中的位势使自己能够处于更有利地位的过程。所以说，计划管理的价值在于过程，而不在于结果，因为不论是企业的资源，还是企业的能力；不论是企业所处的环境，还是企业在环境中的位势都是处在不断变化之中的，任何企图欲将其固化的努力，都将是注定无效的，也没有任何积极意义。计划的过程实质就是企业智能化活动的过程——这才是积极而有意义的。
前面我们已经说过，所谓预算其实质就是资源（通过货币形式表达）的计划管理，本身就属于计划管理范畴——可以谓之为发展的计划管理。但在企业管理传统中，由于财务管理的客观存在，使企业货币管理普遍地集中于财务管理这一职能（主要功用和价值属于控制范畴的职能）之中，从而将原本属于计划管理范畴的预算管理，更多地纳入了控制管理范畴的财务管理，使预算的功效和价值受到极大的限制和约束。
我们知道，在没有预算配合的计划中，计划管理是局限于工作要素的管理，在计划的经济性方面，更多地只能停留在定性的方面，其追求的管理目标更多地局限于效率。只有在计划中进行了配套的预算，才能使计划管理从工作要素性的管理发展到工作价值性的管理；才能使计划管理从定性管理发展到定量管理；才能使计划管理的目标从追求管理效率发展到追求管理效能。
计划是企业管理的基础，没有计划，任何管理都无法有效进行，任何管理者（包括那些管理大师）都无法对企业实施有效管理，因为计划为管理提供依据和标准，所有的管理行为和管理活动都是以这些依据和标准进行和开展的。计划与企业管理如此重要，在计划管理中有着充分作用和价值的预算的功用和价值也就可想而知了，遗憾的是我们的企业家和广大经理人，很多人对此尚缺乏足够的认识和重视。
三、有效的预算管理
前面我们已经谈到，阻碍和约束预算管理功效发挥价值作用的主要因素有：计划管理流于形式，缺乏必要的组织，缺乏系统有效的管理会计系统支持和缺乏相应的预算管理工作流程。要进行有效的预算管理，就要有效地解决上述问题。如果不能充分有效地解决好上述问题，要进行有效的预算管理，要发挥预算管理能动的积极作用和功效价值是不可能的。但仅仅解决好了上述问题，也还是不够的，还需要在企业内部针对全体员工，特别是基层管理人员进行相关的理念倡导，贯彻和对应的工作知识培养、劳动技能训练。尤其是理念，几乎可以说一切管理要想获得有效的成果，没有先期的理念先导，是难以想像的。当然，系统而充分的沟通，更是有效预算管理不可或缺的前提。
1. 有效的组织
因为预算管理同计划管理一样，是企业活动中的一项持续的存在，没有有效的组织支持和保证，是不可能持续有效地进行预算管理活动的，也更不可能充分有效地发挥预算管理的功能和效用，以实现预算管理的价值。
前面我们已经讲了，预算是计划的一部分，相对于传统的计划而言，也可以说预算其实是一种发展的计划。所以有效的预算管理组织，主体上应该是复合于企业的计划组织体系之中的，但也应该有其相对独立的组成部分——发展的计划管理职能，那就是管理会计系统。
2. 管理会计系统
因为财务会计是一种公共的核算报告系统，其科目的设置是由国家分行业统一设置的，与企业实际业务的配合支持度极其有限，因此直接用财务会计进行预算管理，不仅技术上存在客观的困难，实际的效用也必然极其有限。实际上在企业管理中，财务管理的功能效用，更多地在企业活动过程中起到事后总结作用，很难实质性地参与企业活动的事前管理，即使活动过程中的管理效用也是十分有限的。
管理会计则不然，它是企业自定义的核算报告系统，其科目的设置完全可以对应于企业实际活动项目和要素，这样就使财务管理进入企业活动的前期决策，过程控制也就变成了可能。从这个意义上说，管理会计是发展了的财务管理——控制职能向计划职能发展的管理。所以运用这个系统来进行预算，服务于预算管理，不仅技术上可行，实际的效用也十分有效。
欲进行有效的预算管理，建立系统完善的管理会计系统，充分运用管理会计职能配合支持预算管理，是十分重要的前提。
3. 健全的预算管理工作流程
因为预算管理同计划管理一样，是企业活动中一项持续的过程，没有有效的预算管理工作流程的支持和保证，是不可能持续有效地进行活动的，也更不可能充分有效地发挥功能效用，实现其管理价值。
预算管理工作流程，不论是预算编制流程，还是预算评审流程或预算控制流程，主体上都应该与计划管理流程相对应契合（包括管理层级、口径、责任关系与责任人，以及周期等等方面）。笔者在企业经营管理中实际的处置，就是将预算书嵌人计划书、决算书嵌入绩效评估书，与计划管理的不同仅限于汇总与处理的渠道不同而已。这样进行预算管理，基本不需要额外的管理成本（特别是时间成本），实际效果也不错（需要强调的是，企业的CFO仅仅是企业预算管理的职能责任人，而不是预算管理的责任人，同计划管理一样，预算管理的责任人应该是公司CEO）。
四、困难及其解除
1. 技术方面
由于在企业存在与运行的活动过程中，影响因素浩繁，预算科目与之一一对应实际是非常困难的，可能也不一定是必须的。因此有效的预算管理，首先需要解决的就是科目设置的合理性问题。如何既化繁就简，又充分有效，本身就是一个难以取舍的难题。要有效解决这个问题，仅凭财务部门的努力，是难以实现的。这需要充分有效的沟通，相关各方面的共同努力，才有可能实现。实际上要真正有效解决这个技术问题，在具体的技术层面是很难实现的，这需要企业高层协调，更需要企业高层通过评估予以抉择和提纲挈领的指导。
2. 协调问题
主要是管理会计系统与财务会计系统之间的配合与支持问题。因为二者都是通过货币为载体，对企业资源的配置进行分析，为资源配置结构的有效性和合理性的优化途径和方法提供建议；因为二者都是通过货币为载体，对企业资源的运用进行分析，为资源运用的有效性提供评价；因为二者都是通过货币为载体，对企业资源的配置与运用的效果进行分析，为资源配置与运用效果的有效性和合理性提供评价和建议。而二者进行这些活动的途径和方法却不尽相同，因此完全可能出现在对同一个活动（行为或事件）进行分析评价时得出不一致的意见或结论，甚至可能完全相左。面对这种可能出现的情况，企业高层一是要有自己的判断（客观性的，价值性的），二是要充分维护不同系统的尊严和权威，让他们在各自的领域，运用自己的方法，通过自己的途径，自主地得出自己的意见和结论，而不能过多地进行干预，更忌讳具体的褒贬。
还有就是在预算执行过程中的控制问题，企业的同一个活动（行为或事件），在财务会计上的反映与在管理会计上的反映可能有所不同（处置科目的不同，导致描述形态的不同），甚至在具体的财务事务处理上也因为标准和程序的不同，而造成工作秩序上的紊乱。要有效解决这样的问题，企业财务负责人的有效协调，是问题解决的充分保证。
3. 价值问题
这样的问题在现实中可谓屡见不鲜，当一个预算周期结束时，必然出现下述三种情况之一：一是超预算；二是完成预算；三是未完成预算。出现情况一时，有人会责之管理失控；出现情况二时，有人会置疑预算管理的真实性；出现情况三时，又会有人斥责预算编制的不严谨……简直可以说预算管理几乎不会有导致人们满意的结果出现——导致对预算管理功用价值的置疑，对预算管理存在的必要性置疑的原因所在。
因此在现实企业管理中，如非情势所迫，管理者们是不愿意主动给自己套上预算的枷锁的。即使勉强进行了预算管理的，也更多的是停留于作秀层面——定性的、纲要式的，其实质是臆造的预算，是没有任何实质性积极意义的，即没有达到主观与客观的高度统一。
还有就是预算本身的权威性与企业活动客观实际需要可能的冲突，这种冲突的缓解与协调，直接决定预算管理的功用和价值，制度性权威与实事求是解决问题，本身就是管理者永远要面临的问题——可以说平衡这组矛盾的能力，决定管理者的管理能力，这组矛盾解决的有效性，决定管理的有效性。
导致上述问题出现的原因在于对预算管理的价值性认识的偏差：对具体预算结果重视过度而形成本本主义。这是对预算管理价值本末倒置的认识。照本宣科，按图索骥的预算管理，不仅难显管理之功，更可能导致控制桎梏之过。
正本清源，正确认识预算管理的功用价值，是有效预算管理的前提。在对预算执行的评价和控制时，应该更多地侧重于合理性和有效性，而不应该更多地拘泥于预算书本身。只有这样，才有可能进行真正有效的预算管理，才有可能获得真正有效的管理效果——使企业资源的配置与运用更加有效，使企业获得稳定与发展。
