经济全球化大背景下的企事业单位经营风险凸显，特别是处于云谲波诡、险象环生的商业竞争环境中。企业在进行经营决策、生产管理时如何减少风险，提高经济运行质量和效益，保证资产安全完整？笔者认为，新经济条件下一些挺立市场竞争风口浪尖的企业，面临更多的是财务风险，解决、规避风险的途径也在财务。企业要适应经济全球化的“游戏规则”、挑战风险，必须加强和完善内部控制尤其是内部会计控制。只有这样，才能从根本上提升企业财务风险控制和防范水平，保证企业效益最大化和实现可持续发展。
一、内部控制和风险防范之“痒”
（一）虚假财务报告
近些年，继美国假账丑闻安然事件之后，又有施乐、世通、默克等步其后尘。尽管这些财务造假丑闻都爆发在大洋彼岸，并未对中国企业构成直接危害，但我们不能只是“隔岸观火”，国内的上市公司海南民源现代农业发展股份有限责任公司等企业内部会计控制失控的“提供虚假财会报告案”，已经北京市第一中级人民法院终审。北京一中院认为：“海南民源现代农业发展股份有限责任公司为营造经营业绩的假象，达到发行可转换债券和挽回所属公司原经营亏损的目的，违反国际有关公司经营管理制度和有关行政管理法规，向股东和社会公众提供虚假利润及虚编资本公积金增加的财务会计报告，误导投资者，并造成海南民源现代农业发展股份有限责任公司股票交易停牌的后果，严重损害了股东和持有该股票股民的利益。”
冰冻三尺非一日之寒。海南民源现代农业发展股份有限责任公司“提供虚假财会报告案”，在业外人看来匪夷所思，但财会业界人士认为，该案是先前形成的、未引起管理层和决策者足够重视，诸多潜在风险因素和错综复杂矛盾的“集中引爆”。如果该公司先期发现了危机信号，及时启动内部会计风险防范预警机制，不致于酿成在全国引起较大反响的“国内第一起关于提供虚假财会报告罪的案件”，更不致于使海南民源现代农业发展股份有限责任公司遭受灭顶之灾。
（二）我国企业内部会计控制弱化现象扫描
1 一些企业的管理者对内部控制特别是内部会计控制缺乏认识，对内部控制制度建设不重视。有的领导只看重资源成本，在岗位设计上尽可能地减少人员，一人多岗情况较为普遍，一些不相容职务没有进行适当分离，缺乏相互制衡的机制，往往是出事了，还不知问题出自哪。
2 企业订立的内部会计控制制度形同虚设，企业内部人控制现象严重。一些管理者视内部会计控制制度为“麻烦”，即使订了制度也是一种“摆设”。在日常工作中，内部会计控制制度对领导基本上不起约束作用。
3 有的企业未建立相关的内部会计控制机制，无法真正起到约束作用。如企业经营观念陈旧，管理基础薄弱，管理水平低下，会计账目不实，采购和销售环节“暗箱操作”，生产经营过程“跑冒滴漏”等问题仍然相当严重。
4 一些企业依然在采取“事后管理”的传统内部控制方法，即发现问题在事后补救，这种管理方法显然不能适应新经济条件下形势发展的需要。
5 企业内部会计控制制度建设不完善，给企业带来了很大危害。如令大多数企业备感伤脑筋的应收账款居高不下或难以追回，不必要的支出费用不能控制，投资决策失误等等，损失惨重。
二、内部控制和风险防范的“切口”
（一）建立刚性的投资控制制度
近些年国家更加重视“三农”问题，出台了一系列支农惠农政策，使我国大多数企业迎来了黄金发展时期。但是，无论市场如何繁荣，企业若要按照科学发展观的要求快速、健康地持续发展，在对外投资等重大经济活动中，必须力戒肓目决策、程序混乱、管理没有流程制约等问题。现实中许多案例昭示我们，这些问题导致一些企业经济运行质量不高，“屡投屡赔”，甚至激流翻船，被市场淘汰。
以上问题的产生，根本原因是企业缺乏严格的投资控制制度。所以，企业非常有必要建立严格、完整的投资控制制度。
1 岗位分工控制。要严格对外投资预算的编制与审批，严格项目分析论证与评估，严格投资的决策与执行，投资业务的执行与相关会计记录等不相容岗位必须相分离。
2 授权批准控制。要明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任及相关控制措施，严禁未经授权的部门或人员办理对外投资业务。
3 对外投资决策控制。对重大投资项目进行可行性研究，并建立对外投资决策及实施的责任制度，重大投资项目决策实行集体审议、联签。
4 资产投出控制。签订对外投资合同需由两人以上参加，提前或延迟投出资产、变更投资额、改变投资方式、中止投资等，应当经决策机构审批。
5 对外投资持有控制。要由专人对投资项目跟踪管理，加强对外投资收益收取的控制，及时足额收取投资收益。
6 对外投资处置控制。转让、核销对外投资，必须经集体审议批准。
（二）注重货币资金控制流程建设
农机行业多数是微利经营。在“现金为王”的商业化竞争时代，农机人如何用好企业的“养家糊口薄命钱”，如何让现金流通畅，如何用足用好国家对企业和农机产品的利好政策，构筑企业良性发展的“助推平台”？业内人士分析指出，货币资金控制是防止企业的资金血液白白流失是关键，企业要实现货币资金的有效控制，必须注意利润与现金流不能同步增长的危害性，努力实现“资金为王”和“利润制胜”并举。
在完善制度中，要对办理货币资金收付业务的各个环节相互牵制，并通过实行不相容岗位相分离和严格的授权批准制度，确保各项资金的应收尽收。对资金的支出要进行严格的审批，尽可能减少不必要的支出，防止侵占挪用企业资金行为的发生。
1 岗位分工控制。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作，现金支出的审批人员应同出纳、记账员相分离。
2 授权批准控制。要对单位内部部门或职员处理经济业务的权限进行控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准控制要保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。要明确规定审批人员对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关措施，审批人不得超越审批权限，重要货币资金支付业务实行集体决策和审批。当前企业普遍存在的单位领导“一支笔”审批做法，与内部会计控制的原则和要求不一致，应当改革。实践证明，权力应受到制约，失去制约的权力最容易导致腐败滋生。
3 现金控制。货币资金收入要及时入账，不得私设“小金库”。要定期检查、清理银行账户的开立和使用情况。
4 票据控制。要明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，防止空白票据遗失和被盗用。
5 印章控制。财务专用章应由专人保管，个人名章应由本人或其授权人保管，严禁一人保管支付款项所需的全部印章。
三、企业内部控制和风险防范之“攻略”
（一）战略把握
1 规避风险。进行投资经济活动时，要建立科学的决策体系，实事求是地论证需投资项目的技术可行性和经济可行性。在进行筹资决策时，要充分估计未来各种不确定因素对企业获利水平和资金周转水平可能产生的负面影响，在决策可行性分析阶段防范不良风险。前几年，“中国农机行业的排头兵”中国一拖集团公司在推进“三分四层”战略中，认真实施花巨资“购买”的世界著名咨询公司科尔尼公司的企业管理方案，建立了科学的决策体系，克服企业投资经济活动中的“大企业病”，有效防范了企业发展转折中的不良风险，同时避免了多元化发展道路上的“陷阱”，从而使企业摆脱了生存危机，进入了快速发展的康庄大道。
2 建立预警机制。在深化企业改革中，要通过建立现代企业制度健全财务风险机制，还要建立企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控系统。要让企业和财务管理者在激烈的竞争中既行使分散财务风险决策权，得到风险经营利益，同时也要承担风险责任，承担风险可能产生的不良后果。
3 防范风险。建立和优化有效的中长期稳健的财务结构体系，有力抑止财务风险发生。要按照成本与效益原则，结合企业特点制订企业财务风险管理战略。积极采取在风险状况上的财务决策计划、控制等方法，对企业财务风险进行预防和控制。对已经发生的财务风险进行适当处理，把风险降到最低限度。
4 控制风险。要确保企业财务风险监控制度的健全有效。强化风险管理，增强财务人员的风险观念，提高财务管理人员素质，构筑防范和化解财务风险的“第一道防线”。山东时风集团是我国农机行业的民营企业代表，前几年该企业经营的基本上是传统类农机产品，同业竞争非常激烈。为了实现风险控制，他们在执行正确的企业经营战略中，发挥民营企业反应快、机制活的优势，同时，坚持以财务管理为中心、以资金和成本运营为重点，不断优化资金结构、提高资金运营的质量和效益，确保“低投入、高产出、低成本、高效益”发展目标的实现，创造了销售零赊欠、产品零积压和供应零库存的“三个零”。企业现代化管理“神话”，也为置身汹涌商海中的我国企业科学实现风险控制提供了鲜活的经验。
（二）战术运用
1 在财政预算支出管理中运用内部会计控制。在财政预算支出管理的诸环节中，最关键的就是预算执行，必须有一整套用来确保预算完好执行的程序和机制。而有效的会计控制，能够保证清晰地记录预算支出和划款或预算项目间的变化，如分摊、调查、预算追加等。一些企业通过会计控制，财政预算体系目标得到了较好实现。在我国拖拉机领域，仅用3年时间就发展成为佼佼者的福田重工，依靠管理领先思想指导企业财务预算工作，加强企业财政预算体系建设。他们在倡导“执行文化”中不折不扣地落实预算执行，不断提高产品利润率较高产品的销量，促进了利润与现金流的同步增长。在短短的7年里，福田重工由一个总量仅2000万元的小厂，跨越式发展为去年销售收入突破60亿元的行业大鳄，其中，企业正确的预算执行是其市场竞争致胜离不开的一条经验。
2 在财务风险管理过程中运用内部会计控制。一是降低风险。有的企业通过降低产品成本、提高产品质量、增强竞争力，降低了企业销售风险。二是分散风险。有的企业采用联营的办法，以多方位、多元化经营分散了企业的市场竞争风险。三是转嫁风险，如风险保险。有的企业通过某种手段将风险转移给了其他单位承担。四是缓冲风险。有的企业按稳健性原则建立风险基金，如偿债基金、坏账准备基金等，将风险损失对企业构成的巨大损害降到了最低。
3 在ERP（企业资源计划）系统中运用内部会计控制。ERP系统是一个企业管理系统，它在系统设计时把企业的会计控制管理放在了首位。一些企业利用ERP系统进行会计管理，不但了解了销售、采购、库房、生产等部门经济活动的全过程，而且伴随着每一个经济活动，会计部门都有相应的反映和监控，这有利于企业实现集中财务控制和财会管理一体化。
4 在强化应收账款管理中运用内部会计控制。现实中，不少企业为了科学应对棘手的应收账款难按时到账问题，根据《内部会计控制规范—基本规范（试行）》制订岗位责任制，健全销售计划、发货、仓库管理、货款清欠等管理制度，实行企业销售业务的合同洽谈、收款、开票、发货分别由不同部门的不同人员完成，便于各部门间互相制约、相互监督，避免了舞弊行为。五征集团这个民营企业保持整体高效运营状态的“秘诀”是科学高效的管理，其中关键在于坚持“以销定产”的生产模式，严格规范销售计划、发货、仓库管理、货款清欠等管理制度。该集团的调度中心负责协调采购、销售、内部管理等各部门的工作，要求大家不能让企业有库存压力，保持资金链的高效和健康运转。正因为如此，2004年，五征实现销售收入40 9亿元，2005年达到50亿元，资产收益率居全国工业企业第10位。
