回顾中国经济近20年来走过的历程，中国港口的发展从计划经济体制，一步步走向市场，而今天绝大多数港口都已经组建了集团公司。对于港口集团的发展，大多地方政府纳入了“以港兴市”的战略框架上，这也说明港口集团在地方经济中的重要地位。面对未来的机遇与空间，港口集团的发展充满了希望。但是回到现实，来自货（客）源和应收账款方面的压力是对港口集团发展的最大挑战。
对港口企业来说，由于资源和区位的优势，只要适当调整利润空间，货（客）源的问题往往会迎刃而解，但是应收账款却一直是摆在港口企业面前较为严峻的问题之一，换而言之，应收账款已成为当前制约港口企业发展的瓶颈。
一、港口企业在应收账款方面存在的主要问题
港口企业在为客户提供货物或旅客服务时，很难即时结清所发生的一切费用，应收账款应运而生。事实上，港口企业产生的应收账款是多种多样的，大体可以分为三大类，一类是由于港口装卸、拖轮等港口作业亦即港口主营业务收费引起的；一类是由于港口客货运代理、工程施工等其他业务收费引起的；第三类是由于暂时垫付款项产生的应收账款。造成上述问题的原因主要包括以下几个方面。
一是企业风险意识不强。为了抢占货（客）源，在未对付款人资信度作深入调查、对应收账款风险进行正确评估的情况下，为吸引客户，扩大市场，盲目追求吞吐量，忽视了大量被客户拖欠占用的流动资金不能及时收回的问题，因此形成了一部分具有周转性的应收账款。
二是管理上存在漏洞。表现在对应收账款管理责任部门不清，经营部门和财务部门都知道企业有大量的应收账款或对不上或收不回，但具体该由谁来督办、谁来清查管理并不都十分清楚。同时，对应收账款的管理规章制度不健全，或有章不循，比如财务部门不及时与业务部门核对、经营与核算脱节，造成问题不能及时暴露，出现应收账款账龄老化等等。
三是内部激励机制不健全。集团为了调动业务人员的积极性，往往只将工资报酬与业务挂钩，而忽略了产生坏账的可能性，应收账款考核方法不科学。因此业务人员为了个人利益，只关心任务指标的完成，导致应收账款大幅度上升。而对这部分应收账款，企业没有采取有效措施要求有关部门和业务人员全权负责追款，造成应收账款大量沉积，使企业经营背上了沉重的包袱。
四是对账不及时。由于经营过程中货物与资金流动在时间和空间上的差异以及票据传递、记录等发生误差的可能，所以，经营过程中债权债务的双方就经济往来中的未了事项进行定期对账，可以明晰双方的权利和义务。然而有的企业由于不及时与客户对账，有的即使是对了账，但只是口头上的承诺，并没有形成合法有效的对账依据。
五是未对应收账款按风险程度进行分类管理。客户的资信程度如何，目前对方经营形势处于什么状态，被占用的资金风险有多大，形成逾期的原因是什么，是恶意的逃债还是临时的困难或是确无偿还能力，等等，企业没有具体的分类处理，对形成应收账款的风险没有一个客观的定位，客观上助长了应收账款的形成。
以上几方面虽然不全面，但我们不难发现：形成应收账款的实质还是一个流程的问题。可以说，为促进港口集团的进一步发展，对应收账款管理进行流程再造已是迫在眉睫了。
二、港口集团应收账款管理流程再造的重要性
流程就是做事情的顺序。企业的流程，就是企业完成其业务获得利润的过程。流程再造就是企业规模化以后，运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。总之，“再造”就是“使流程最优”。
通过改进流程可以提高产品质量，降低营运成本，缩短作业时间，为企业创造竞争优势。美国石油巨头哈默博士说：“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使企业与其他竞争者区分开来。优秀的流程要满足顾客的要求，那就是快速、正确、便宜、容易。”在美国制造业效法日本努力提升质量的过程当中，一研究机构有关质量管理的调查发现：企业营运各项作业（包括产品开发与制造）所发生的问题中，有94％是流程造成的，只有6％是人员因素所导致。这就是质量管理的94/6法则。可见，流程对于企业能否达成经营目标起着至关重要的作用。
但是竞争激烈、一货难求的现实依然会成为应收账款生存和发展的理由，由此而形成的应收账款会像一个雪球，越滚越大。为清理应收账款，花费了大量人力物力。每年在港口工作规划中，压缩应收账款都占有很重要的一席之地，从集团到分公司，都成立了专门的清欠班子，但效果并不明显，流程再造已刻不容缓。
三、港口集团应收账款管理流程再造应坚持的原则
对应收账款管理的流程再造是指在现有应收账款管理方法的基础上，优化管理流程，明确管理责任，提高管理效率，从而加快应收账款回收速度，缩短应收账款回收周期，使企业现金流进入良性循环。
一是充分利用信息技术，注重信息技术和人工技术的有机结合，重新设计业务流程。对应收账款的流程再造必须建立在计算机网络的基础上，充分利用港口集团内部计算机网络平台，把与应收账款管理有关的各要素通过网络连接起来，把应收账款管理网络化、程式化。这是港口集团对应收账款成功进行流程再造的关键。
二是不断完善收账政策。自古以来，欠账还钱是天经地义的道理。从理论上讲，履约付款是客户不容推辞的责任和义务，也是企业正当、合法权益之所在。虽然说企业对客户拖欠或拒付账款的行为可以通过对簿公堂、付诸法律手段加以解决，但这往往不是最好的解决办法。基于这种考虑，企业能够同客户商量个双方都能接受的折衷方案，比如通过实施债务重组，也许就能够将大部分账款收回。
三是定期进行财务对账。制订一套规范的、定期的对账制度，避免因财务上的差距而造成呆、死账现象，同时对账之后要形成书面报告，为管理阶层制定对策提供依据。一般情况下，每隔三个月或半年就必须全面核对一次账目，特别是阶段性的项目结束时，要及时进行对账，总结形成应收账款的情况。
四是加强对应收账款的事前控制。管理好应收账款，有利于加快企业资金周转，提高资金使用效率，也有利于防范经营风险，维护企业利益，促进经济效益的提高。应收账款时间一长，由于目前我国法律法规尚需要完善和法庭执行力度尚需加强，会在一定程度上影响应收账款收款的效果。所以，应收账款必须从源头上抓起，对坏账必须要防患于未然。首先是制定缜密的合同，减少经营风险的手段之一，就在于它依照《合同法》以文字的形式明确规定买卖双方的权利义务关系，并受法律保护。唯其如此，对合同的管理就应该更加慎重、更加完善。 其次是对客户资信度进行评估，分别情况采用不同的业务政策，这一工作是在资信评定时完成的，而不能等到交易发生时匆忙决定或在各种干扰下决定，尤其是对弹性资信的客户，应从稳健原则出发，采用较为严格的收账政策。第三是限制应收账款的产生额度，包括最高欠款额和最长欠款期。结合港口集团的发展情况，规定每半年或一年对各客户的应收账款信用指标进行修订，通常以适量减少欠款额和缩短欠款期为主。
五是实行应收账款责任追究制度。对应收账款拖欠时间越长，成功回收率越低。
拖欠时间（月） 1 2 3 6 9 12 24
回收成功率 93% 85% 73% 57% 42% 25% 13%
因此，及时回收账款、减少企业损失除了要求业务人员提高基本素质之外，企业还要从管理上下功夫。制定科学考核办法，落实应收账款责任，完善管理流程，采取果断措施，尽早收回应收账款。
六是突出全局观念。利用信息技术协调分散与集中的矛盾，尽可能实现对应收账款信息的一次处理与共享使用机制，缩短与客户的距离，更好地获取客户的意见和需求，及时调整经营决策，改变“职能导向”下层次过多、效率较低的弊端，使运营机制以流程为主，以客户为导向，突出全局最优，而不是局部最优。
四、港口集团企业进行应账款管理流程再造应注意的问题
企业流程再造意味着要将旧的结构彻底打破，一切从头做起，一切从零开始，而且没有成功的把握，据有关资料显示，国际上业务流程再造成功率仅有20％。但是只要认真借鉴其它企业的成功经经验，就能确保流程再造的顺利进行，为此，对港口集团应收账款管理的流程再造要重点注意以下几个方面的问题。
一是应收账款管理流程再造要确保各环节的有效流转。通过流程设计，与应收账款管理有关的经济环节必须是有效的。从集团公司到分公司，再到具体业务部门，大家均以业务关系相联接。流程的环节尽可能压缩，每一业务环节的边界要有严格界定，每一岗位、每一部门的责、权、利都要界定清楚。业务受理、单证放行、缓交款申请、资信审查、货物抵押等等各环节必须能体现出“快速、正确、便宜、容易”的流程管理特性。
二是应收账款管理流程再造要体现内控制度的要求。与应收账款管理有关的经济环节还要实现内控制度的要求，通过流程设计使得相关岗位、部门要相互牵制。要明确本环节应完成的任务和目标，要明确上一环节向下一环节流转的业务内容的质量、数量、时间方面的详细要求，由于岗位、部门责、权、利界定明确，有利于建立应收账款责任追究制度。集团公司业务部、财务部通过计算机网络即可及时获得各单位应收账款状况，掌握应收账款管理的主动权，从要求各单位定期上报的被动局面里解脱出来，实现了应收账款动态管理，无形中也增强了管理力度。
三是应收账款管理流程再造要与现金流量预算管理相对接。应收账款是流动资产中的一个重要项目，它的数额大小直接影响企业资金的周转。财会部门的重要职责就是通过对应收账款的分析，尽早收回应收账款，减少坏账发生，将应收账款损失降到最低。首先是根据市场行情、竞争者的能力和企业产品质量制定合理的信用条件；其次是对应收账款严格管理，采取较好的收账政策。最理想的收账策略是既要顺利收回货款，又要维持良好的企业与客户的关系，降低收账费用。这在实际工作中较难做到，但企业管理者可以通过正确、科学地进行应收账款分析，逐步向这一目标迈进，以期加速应收账款周转速度，减少坏账损失，达到与现金流量预算相符的目的，为企业创造更好的经济效益。
四是应收账款管理流程再造是对现有网络资源的综合利用。目前，集团公司已拥有完备的办公自动化系统、财务管理系统、物资管理系统，各生产单位还同时拥有各自的生产管理系统，还有预算管理系统等。以前，这些系统资源的功能利用比较单一，也仅仅为局部人所使用，流程再造只是把这些系统加以综合利用，无需额外增添网络成本。
对应收账款的流程管理追求的是在基本可控性基础上的高效协同效能，其在系统把握关键控制点基础上，通过简约的模块化系统设计和清晰的界面协同链接，力求管理尽可能地简明高效而不陷入复杂性陷阱。只有适宜的适度管理才是最好的管理。流程管理精细化程度可随业务成熟度的不断提高而逐步升级。同时，流程必须和公司战略目标相结合，如果离开公司的战略发展目标，即使流程执行得很好，也没有实质的意义了。
