预算管理作为一种行之有效的内部管理控制方法，在各个行业、各个企事业单位得到了广泛的应用，其效果不言而喻。但如何才能充分发挥预算管理的控制效果，使其真正成为企业经济效益的舵手，引导企业朝既定的目标前进。这里，就江苏连徐高速公路有限公司（以下简称“公司”）的一些管理办法与经验作简要阐述，以便与高速公路企业同行共同探讨。
一、统一思想，按照现代企业制度要求，广泛开展宣传发动工作，树立全员预算管理意识。
作为国有大型企业，公司在成立之初就严格按照《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》要求，建立健全现代企业制度，着力于全面预算管理制度的建立和规范。
（一）统一思想，提高对公司现状的认识。
公司成立之初，针对通行费收入不高，贷款比重较大，预计短期内亏损较为严重的现状，公司领导层统一思想，确立了“艰苦奋斗、谦虚谨慎、求实务真、开拓创新”的企业精神，提出了“以财务管理为主线，以预算管理为手段，努力提高经济效益”的管理思路，做到工作有计划、支出有预算、管理有标准、控制有目标，对经营中各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，尽可能地降低运营成本，确保国有资产的保值增值。
（二）领导重视，全面开展自上而下的宣传。
在推行全面预算管理初期，公司领导十分重视，身体力行，广泛开展自上而下的宣传发动工作。明确指出，作为项目经营公司，一定要充分认识到国家和股东所投入的每一分钱都是来之不易的，在经营活动中，一定要发扬“两个务必”的精神，保持“艰苦朴素、厉行节约”的作风，摆正国家、股东、企业和员工的关系，确保四者利益都得以保障。在筹备初期，针对有些同志去外地办理公务时超标开支，公司领导专门召开会议，详尽列述了公司当时所面临的困境，并指出公司经济效益要提高，一定要树立全局意识、节约意识和预算管理意识，并多次主持召开预算管理工作会议，总结经验，促进各单位之间的交流，加大预算管理的宣传力度，使各单位充分认识到预算管理工作的重要性及必要性，推进预算管理工作向全面预算管理迈进。
（三）全员参与，牢固树立预算管理意识。
全面预算管理制度得以建立是公司全体员工共同努力的结果，自实行以来，所属各单位充分重视，均成立了预算管理领导小组，建立预算管理责任制，分解责任、目标到人，公司上下掀起了预算管理工作的新高潮，预算管理意识深入人心，实现了“要我控制成本”向“我要控制成本”的思想转变，形成了人人节约增效的良好氛围。
二、制定各项规章制度，科学编制预算，为全面实施预算管理工作奠定基础。
（一）强化管理，建章立制。
成立了以总经理任主任的预算管理委员会，实行了各单位“一把手”负责的预算管理制度，建立了相应的预算管理网络，科学地制定各种财务管理及内控制度，制定下发了公司的《财务预算管理办法》。同时为了配合定额的执行，又制定了《费用报销办法》，明确规定了各项费用支出的基本原则、报销标准、申报手续、审核方式和审批权限。严格执行预算限额内费用按权限由责任人会签制，超出限额部分实行集体审议联签制进行审批。
（二）深入调研，制定定额。
为使公司下达的各项预算科学、合理，公司领导亲自带领各部门人员深入基层各单位，开展广泛细致的调查研究活动，对各站区人员结构逐一分析、对各项设备的理论指标和实际消耗逐一对比，结合国家财政有关费用支出政策，制定了《江苏连徐高速公路有限公司费用定额手册》，并根据实际不断修订与完善，达到既科学又合理的目的，为公司各部门及基层各单位费用开支提供了依据。
（三）精心组织，编制预算。
公司预算管理委员会根据《江苏连徐高速公路有限公司费用定额手册》，结合各单位实际情况，对人员、设备等情况认真分析，统一制定预算编制表格，下发至各单位。各单位严格按照定额编制预算上报，同时预算管理委员会组织人员初步制定各单位成本费用预算，两者相核对，分析差异原因，调整预算后再下发至各单位征求意见，如此反复，切实将预算编制工作做细、做实，为全面成本控制打下牢固基础。
三、成立会计核算中心，实行集中核算，为全面实施预算管理工作提供保障。
由于公司所属单位较多，为使财务管理简单化、规范化，理顺财务管理体制，公司成立了会计核算中心，并明确其管理、服务的双重职能，为全面实施预算管理提供保障。
（一）理顺关系，成立会计核算中心。
由于公司在人事管理上实行的是“站区长负责制”，为了保证实行预算管理后做到既放权又不放松管理，强化约束机制，加强资金使用的约束与监督，同时为了节省人力成本，公司取消了管理处二级核算单位，成立了会计核算中心，将各基层单位的会计工作统一由核算中心进行核算。为使会计核算中心成立后能够顺利开展各项核算与管理工作，公司又制定出台了《江苏连徐高速公路有限公司会计核算中心管理办法》，对其管理体制、报账审批流程、预算控制、收入与支出管理等方面进行了详细规定。
（二）集中核算，加强财务管理。
通过集中核算，首先，加强了对基层核算单位的控制，其营运资金来源、成本费用开支均由公司掌握和控制，使财务管理由监督型向控制型转变，促使各单位负责人严格遵守财务制度，维护财经纪律；其次，由于实行“收支两条线”管理，各基层单位所有收入都必须及时足额的存入公司为其开设的收入账户，由公司统一调配使用，大大提高了资金利用率。支出由公司对各基层单位下达预算并核定日常备用金，所有银行转账业务均通过公司进行结算，在会计核算中心集中反映，同预算管理制度相结合，实现了财务管理工作的事前预测、事中控制、事后分析；第三，通过对各基层单位收入、支出分项目进行核算，有利于找出成本可控点，对各单位的经济成果进行考核，为下一步财务决策提供依据。
（三）明确定位，强化服务职能。
会计核算中心既隶属于公司财务部，又相当于各基层单位的财务科。中心核算的资料主要来自于各基层单位，因此可以起到上传下达的作用，较快地对管理信息进行互流，既服务于各基层单位的财务管理工作，又为领导决策提供了及时准确的信息，强化了其管理及服务职能，为实施预算管理工作提供了强有力的保障。
四、推行全面成本控制，分析成本构成，确定控制重点，制定成本控制体系。
实行全面预算管理的目的就是进行成本控制，通过成本控制对生产经营的全过程进行监督，达到降本增效的目的。为此，在对成本构成进行详细分析的基础上，公司确立了树型控制结构，明确控制职责，形成了一套完整的成本控制体系。
（一）运用分类成本法，对成本进行逐级控制。
在对成本进行分析的基础上，根据成本费用对利润影响的大小，对成本费用进行了排序，运用“ABC分类法”，对其中影响利润大的成本费用，如财务费用、养护费用等作为A类费用重点控制，对影响较小的费用，如车辆使用费、水电费等作为B类费用进行次要控制，对影响不大的费用进行一般控制。同时，根据管理职能不同，对成本费用的控制程度有所区别，如水电费、车辆使用费等作为公司B类控制的费用，但各站区则作为A类费用进行控制，以此类推。
（二）根据成本性质，分别制定措施进行控制。
1.财务费用控制
财务费用作为公司的A类费用，其控制的好坏直接影响到公司的整体经济效益。公司在对负债结构进行分析的基础上，根据资金需求及时调整短、中长期贷款数额。在资金使用上，充分考虑公司资金存量，以用自有资金为主，尽量减少资金占用，节约资金成本。对公司暂时闲置的资金全部采取通知存款的形式存放，尽可能地减少财务利息的支出，真正实现财务管理由核算型向经营型的转变。
2.养护费用的控制
在养护费用的控制上，公司主要采取了“自管与外包”相结合的办法。对不同的养护费用采取不同的方式来控制，如在日常养护工程上，实行招标的方式，利用专业化的养护队伍来确保连徐公路的优良等级；在绿化养护上，实行站区承包制，将日常绿化养护纳入站区的工作内容之一等等。
3.水电费的控制
公司明确规定了各站区夏、冬季开放高杆灯的时间与盏数；对耗电大的蒸饭车除了人员较多的主线收费站及客流较大的服务区使用外，其余全部改为适用的电饭煲；所有收费站、路政、养排中心全部停用电茶炉，改用电热水器；对空调等电器的使用明确规定时间及具体的管理办法等等。
4.车辆使用费的控制
各单位均成立单车核算小组并设立车辆使用费台账，对车辆的单车经济指标进行考核，并根据考核结果对驾驶员进行相应的奖惩，如实行燃油节约奖以后，驾驶员均能按照经济时速行驶，既保证了安全又节约了费用。
5.差旅费的控制
员工因公出差，必须填写《出差申请单》，凭此作为报销差旅费的依据。公司提倡员工乘坐火车、长途汽车等交通工具，并出台了相应的鼓励政策。
6.办公费的控制
办公费采取费用包干，超额自付，结余归已的方式进行控制。对于使用量较大的办公用品由公司统一采购进行配置。
7.修缮费的控制
在站区小型改造、设备设施维修保养方面，鼓励员工自己动手，并根据其节约额给予一定的奖励。如收费站电表改造，外单位施工预算需要7000多元，而公司组织水电工自行改造仅用3000多元，既提高了员工的岗位技能，又节约了费用。
8.招待费的控制
对各基层单位招待费用实行包干制度，严禁超支，对超预算的均由单位负责人自行解决。各部门根据业务需要，凡需招待的，原则上安排在内部食堂或服务区用餐，对外部招待实行标准控制。
通过以上具体措施的落实，各项成本费用均得到有效控制，达到了“保证生产，合理节约”的目的。
（三）实行绩效挂钩，推行预算节约奖。
1.将收支预算分解到各职能部门，由各职能部门对所属单位的预算负总责。公司于2004年年初下发了《江苏连徐高速公路有限公司管理人员工资考核办法》，将公司收支预算分解到各职能部门并与部门人员的年度收入挂钩。完成进度预算的，按规定发放考核工资；完不成进度预算的，按一定的比例扣除部门人员的考核工资。如对收费系统的预算控制，公司将该项预算分解到营运服务部，若未完成收支预算，将扣除该部负责人月度考核工资的50％，部门其他人员也将按一定比例扣除考核工资。这一方案的实施，形成了“全面预算，部门挑担”的局面，各部门对预算管理工作更加重视。
2.加大对基层单位负责人预算执行的考核力度。各基层单位负责人作为预算执行的第一人，对预算的执行起到最为关键的作用。根据《江苏连徐高速公路有限公司管理人员工资考核办法》规定，将各基层单位的预算细化分解，每一项预算指标均与其个人收入挂钩。如在服务区的预算考核上，将其预算指标分解为营业收入、营业成本、营业费用、营业利润及毛利率等项目，每一项对应相应的分值，完不成相应预算的，按相应的分值扣除月度考核工资。通过这一措施的实施，各单位负责人进一步提高了预算管理意识。
3.实行预算节约奖，调动全体员工参与预算管理的积极性。经过四年多的实践，公司领导深深地体会到，预算管理的主体是全体员工。为调动广大员工的积极性，公司于2002年制定了《预算考核奖惩办法》，对节约使用资金的单位，按照节约额的50％返回各单位，用于员工的奖励等。在此举取得成效的基础上，公司对各单位经费预算进一步编实、编细，将节约的资金全部返回各单位，全部用于员工的奖励。预算节约奖的执行，大大调动了全体员工参与预算管理的积极性。
五、开展形式多样的预算管理活动，不断完善成本控制体系，稳步推进全面预算管理工作。
自预算管理制度实施以来，公司不断开展各种预算管理活动，丰富预算管理内容，使公司制定的各项制度、措施能够真正落到实处。
（一）建立预算管理网络，落实成本控制管理责任制。
无论是公司机关还是基层单位均成立成本管理领导小组，建立管理网络，落实成本控制管理责任制。领导小组对影响经营成本的各项因素进行排查，做到纵向到底，横向到边，全员参与。根据公司制度，结合本单位实际，制定切实可行的预算管理和内控制度。对其中影响经营成本较大的项目，更是细化控制措施并责任到人。
（二）实行标准化管理，确保预算分析的可比性，成本控制的真实性与准确性。
为便于基层单位简单明了的管理，公司制定了《财务管理及会计基础工作标准和上报程序》，进一步规范了会计行为，细化了核算内容，统一了核算口径，为实施预算管理奠定了基础。
（三）开展预算管理“流动红旗”评比活动
公司于2003年6月份起，根据营运性质的不同，分别对收费站、服务区、养排路政开展了预算管理“流动红旗”评比工作。主要从“财务制度建设、会计标准化、预算管理”三方面进行考评，对优胜单位发放流动红旗并给予一定的奖励。同时，公司还组织相应的单位负责人和财会人员到获奖单位现场学习观摩。通过此活动的开展，预算管理工作得到了充分的重视，各单位内控制度进一步细化，责权进一步明确，财务管理工作迈上了一个新的台阶。
（四）定期组织召开预算管理分析会
通过开展形式多样的预算管理活动，各单位在预算工作中均积累了一定的经验，为集思广益、促进交流、加强管理，公司每季度均分系统召开预算管理工作分析会。通过预算分析会，许多好的经验与措施在全线进行了推广。如邳州西收费站将车道保洁工作化整为零，把耗水耗电的集中冲洗变为每日用水桶冲冼；东探收费站将职工用橱柜单独存放一室，加大宿舍面积，增加床铺，节省空调用电；东海收费站严格区分办公与生活用电，对其用电项目逐一分析，逐项进行合理控制；毕庄服务区通过南北分区指标考核，达到成本控制的目的；曹林服务区电表每日一查，分析差异；青山泉服务区通过每日查看冰柜、垃圾桶的办法检查消耗；京福路政大队通过坚持“两个一”要求，实施“四种措施”，争当“两个标杆”来全面实施预算管理活动等等。
（五）开展“厂务公开，民主理财”活动。
在预算管理工作中，公司要求各单位凡涉及到职工利益的支出、涉及到生产经营的重大事项均应听取职工意见，增强透明度，都应做到“经营收入公开化、工资分配公开化、预算支出公开化”。为此，公司专门下发文件，要求所有财务收支按月公布，接受群众监督，使全员参与管理、民主理财工作落到实处。通过此项工作，维护了职工的知情权、参与权和监督权，增强了职工的主人翁责任感，预算管理工作得到进一步加强。
（六）深化预算管理，积极推行“成本标杆管理”活动。
推行“成本标杆管理”活动是公司开展全面成本预算管理工作的一项有力措施，是降低成本费用的有效手段。通过季度预算执行情况分析、寻找，分系统内完成指标较好且成本费用最低者，明确内部的预算管理“标杆”单位，使大家学有榜样，赶有目标，以此为手段，推动公司各项成本费用的最小化。
通过上述各种预算管理办法，公司财务状况明显改善，通行费收入逐年增高，成本费用得以持续有效控制，经济效益不断提升。以科学定额为基础，集中核算为保障的全面预算管理工作，在经营管理实践中得到了充分验证。
