预算管理带给企业的忧虑，从预算的编制开始直到预算执行过程及结果反馈都不尽人意，体现了预算管理工作是困难的、低效的和复杂的。
彼得。德鲁克在其《动荡时代的管理》一书中提出，关于未来我们惟一能确定的就是它是不确定的。战略管理必须面向未来，这毫无疑问，问题是企业该如何面对，也就是面对未来的态度。对此德鲁克说：尽管我们不能预言未来，我们却可以找出那些已经发生并且将会产生重大而又可预知的影响的重要发展。德鲁克的方法就是，未来的大趋势要求我怎么做，我就怎么做。
德鲁克的观点是客观的，实事求是的。不确定的未来既是可预测的，也是不可预测的，可预测的是未来发展的大趋势，不可预测的是未来的精确图景，不确定性既包含着损失的可能，也包含着巨大的盈利机会，管理不确定的损失之面就是风险管理，而机会之面就是德鲁克意义上的战略管理。在企业中推行全面预算管理，作为CFO，首先要有这样一个态度，即德鲁克的“管理明天的不确定性”，也就是预算的编制、执行与控制都受未来的不确定性影响。下面结合企业推行全面预算管理的实践，谈谈预算管理带给现代企业管理的欢喜与忧虑。
一、预算管理系统在企业管理控制链中的定位
张云亭先生在《顶级财务总监》一书中认为，在企业管理成长的过程中，战略、计划和预算是相互补充，相互依存的关系，构成一个不可割裂的管理控制链。无论是对于公司经理人，还是对于普通员工而言，预算都算得上是一个耳熟能详的管理名词。预算是货币化的经营计划，是具体化的战略计划，它以数字形式反映了企业在未来一定时期内的所有行动计划及其目标值，因而是企业资源分配和绩效计量的重要工具。预算管理在本质上是市场经济下的计划管理。现代管理要求将企业视为一个整体，在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调管理，它强调企业计划、组织、控制和协调等职能的一体化。因为只有这样，才能让所有职能部门的子目标与企业整体目标相趋同。通过预算管理，将各职能部门的管理工作串联起来，从而提高企业整体的管理效率。预算管理内在的计划和控制职能，决定了它在企业管理控制链中极其重要的位置。
从下图我们可以很清楚地认识到企业推行全面预算管理的必要性及其在企业管理控制活动中的意义。预算是面向未来的、概括性的财务计划，也是正式的、数量化的企业管理计划。在企业的管理控制链中，预算首先是战略目标、业务规划和经营计划的细化和延伸，它必须服务和服从于企业的整体目标，并且要紧贴企业经营方式来设计和运行；同时，预算系统又联结并支持着绩效系统和薪酬系统，从而将公司目标与部门利益、员工利益有机地结合起来。
二、预算管理之忧
很多大中型企业的经营管理都有“预算管理”这个环节，但是由于种种原因，导致预算管理不能在企业管理控制链中发挥应有的作用，无怪乎有人称预算为“一个痛苦的年度仪式”，甚至连美国GE公司前CEO韦尔奇也说：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”可见，韦尔奇对预算的深恶痛绝程度。
预算管理带给企业的忧虑，从预算的编制开始直到预算执行过程及结果反馈都不尽人意，体现了预算管理工作是困难的、低效的和复杂的。
1、缺乏企业战略明确指导，仅仅将预算管理视为一种成本控制工具
目前大多数企业的预算编制缺乏企业战略的明确指导。体现在编制预算前发布预算通知，多是告知预算的编制日程、预算编制内容及其负责人，至于企业的战略管理说明，基本没有，即使有的话，也是总经理了解，一线经理基本不知道。而预算编制基本采用的是自下而上、再自上而下的多次循环过程，由于预算编制前没有对公司战略管理进行必要而适当的说明，自下而上编制出来的预算数据，不仅保守，基本是当年经营情况的翻版，预算编制初期的工作基本属于无用功。这主要是因为将预算管理与计划管理混为一谈，仅仅将预算管理视为一种成本控制的工具，而没有意识到预算管理在公司战略实施和价值管理中举足轻重的作用。
企业将其总体战略转化为长期和短期的目标，这些目标构成了预算的基础。预算是依据企业决策方案的要求，确定经营、分配和筹资活动的明确目标，以及实现这些目标应采取的行动。由此可见，在编制预算前对企业战略进行适当说明的必要性。企业战略说明应是层层下达，在预算编制前，做个预算动员会，不能仅仅是预算编制的通知，而是通过动员会，让编制预算的具体责任人能更清楚地认识预算编制的目的性与重要性，更重要的是能知道企业来年的经营在企业发展过程中所处的阶段及其应发挥的历史意义，提升预算编制责任人，尤其是一线经理人的责任感。
2、预算编制过程长，讨论会像车轮战，劳心费力
一般企业每年第三季度结束就开始发布预算编制通知，有的企业或许更早。接到预算通知，业务部门经理就要开始收集业务数据，先是要求部门业务员预测来年业务情况。通常业务员就把现有客户的当年业务情况做个汇总统计，以此为基础来预测客户明年的业务情况。由于一线业务部门没有对市场进行必要的分析，也没有对客户的业务周期进行必要的分析，得出的预算数据相对不够客观，导致汇总统计出来的预算与公司发展方向不够趋同，因此必定要进行多次修改，预算讨论会一次又一次，像车轮战，劳心费力。
预算编制是一个既富有技术含量又充满矛盾和妥协的复杂过程。首先要对公司来年发展方向结合公司战略管理做个定位，然后才能确定业务拓展目标与计划，再结合公司现有的具体客户的业务市场情况，做综合评价分析，进行必要的舍与得，并设定目标客户拓展计划，最终才做经营预算，通过预算把企业和市场紧密联系在一起，而不是在当年业务数据的基础上做拍脑袋式的数字预测。提高预算编制过程的科学性与客观性，才能有效提高预算编制效率。
3、预算数据缺乏准确性
对于分支机构比较多的企业，如物流行业的企业，总部对分支机构的日常管理不是很到位的情况下，一般是通过预算来进行管理，由于总部对分支机构所处地区的市场了解有限，导致分支机构的负责人所编制的预算与实际经营大相径庭，为了编制预算而预算，成为一个数字游戏，而没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，形同虚设。
4、预算编制过程缺少合作与交流
以物流企业为例，其经营项目之间有着密切联系，如运输和仓储业务之间可以互动，相互带给对方业务。但由于预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，不仅在一定程度上延长了编制周期，同时在预算编制过程中，由于缺少合作与交流，各自编制自己的预算，导致预算的编制工作重复、预算编制数据不够科学与客观，同时对日后预算执行与反馈也有着不同程度的影响。这一现象在集团企业的预算管理中尤为普遍。关联业务之间没有预算编制交流平台，存在各个利润中心闭门造车的现象，有些企业则是采用行政干预的方式，下达内部业务在利润中心业务中所占的比重，而不是客观分析各个业务模块的发展趋势。
5、执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段
由于数据量大、数据来源广泛，导致集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况无法及时有效地获取，因此无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性，从而导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。
6、预算作为绩效考核的主要指标，导致利润中心责任人在预算编制过程中过于保守，一味追求低指标
众所周知，股东一般未参与实际经营，一旦预算定稿，预算中有关营业收入及经营利润等主要损益项目就成为董事会考核经营班子或是利润中心来年经营业绩的主要指标。因此在预算编制过程中，经营班子或是利润中心负责人一般会比较保守，甚至夸大经营成本压力来尽量压低来年的经营指标。另一方面，在实际经营过程中，一旦实际业绩超额完成预算目标时，经营班子或是利润中心负责人也会想尽一切办法来隐藏利润，通过隐藏收入或通过预估营业成本费用等形式来调整当年损益，为来年做准备。这样的预算编制管理不仅不能促使企业经营情况好转，提升企业竞争力，反而阻碍了企业的正常发展。
三、预算管理之喜
预算管理之所以能给企业带来欢喜，当然是预算管理能正常发挥在企业管理控制链中的功能。
1、促使员工对公司整体业务情况给予关注，使各级管理人员重视公司远景目标
全面预算管理是针对公司预算实施的集计划、控制为一体的管理活动。“全面”即指“全员”和“全过程”。对于企业的战略计划实施、企业远景和经理人员工作管理能力的培养、绩效计量客观基准的提供以及内部沟通协调的促进，全面预算管理都起着重要的作用。
预算编制内容包括经营计划、资产购置计划、人力成本计划以及现金流量、损益情况与资产负债表的预测等等。除了财务专业报告的预测外，其他计划均需要业务部门的配合才能完成，这样就要求业务部门在拓展业务时不能有短视行为，要结合公司长远发展规划，整体提高公司人员的经营意识，培养企业的远见和经理人员的工作管理能力。
2、有利于完善企业内部控制机制，促进沟通和协调
全面预算管理是一种有效的集事前、事中和事后监督为一体的现代企业控制手段，强调对企业主要运营环节的全过程管理，是企业内部控制制度的重要组成部分。管理者通过各项计划的具体行为，来确定可行的目标，同时能促使管理者考虑各种可能的情形。结合企业内部审计制度，定期对预算执行情况对比实际经营，及时发现差距，查明差异原因，督促责任部门采取措施。
企业以预算的形式向每位员工传达了企业的计划，所有员工因此清楚地知道自己在实现这些目标中的作用，同时通过自上而下、自下而上、上下交流的方式编制预算，各级经理和员工都明白如何达到自己的目标和目的，也迫使各个部门的经营活动与其他部门乃至整个企业的经营活动相配合，保持企业整体目标与分部目标的一致性，个人或部门利益服从于企业的整体利益。
3、有助于业绩评价，员工激励
通过预算管理各项目标的预测、组织实施，促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式。当然，做好业绩评价，不能拘泥于单一的预算指标，有利于促进企业建立健全和完善业绩考评制度，多元化指标全方位的考核，才能充分发挥预算的业绩评价作用。
预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。随着预算管理意识在企业经营过程中的不断深入，对员工的激励作用将越来越明显，结合合理的业绩考评制度，这种作用将更明显，最终受益的不仅仅是员工，而是企业永续经营的动力与基础。
4、切实落实企业战略计划
如前所述，预算是战略计划的细化和延伸，按照战略驱动因素的要求，细化战略计划并通过绩效系统将之与部门、员工联结，才能有力地推动战略计划的实施。执行预算的过程，也是对战略计划实施的过程，预算的执行力反映了战略达成的效果。
四、全面预算管理工作
笔者结合多年参与公司预算编制全过程的实际工作经验，对如何有效进行预算的编制、执行及监督管理，谈谈体会，在此与大家交流。
张云亭先生在其《顶级财务总监》一书中提到，全面预算管理工作的总体原则就是细化预算编制、硬化预算执行和强化预算监督。
1、细化预算编制
建立必要的制度，如《预算管理制度》；成立管理机构，如预算管理委员会
通过建立制度成立管理机构，从企业管理体制及组织机构上，给予提升和重视，明确预算编制原则、预算管理组织机构及其职责、规范预算编制内容和要求、预算编制程序和时间、预算的实施与调整、预算分析检查与评价等。
预算管理的组织机构包括预算管理委员会、集团财务中心、所属行业或成员公司预算领导小组，组织机构见图1.
建立支持预算系统运行所必须的平台和其他必要条件
其他必要条件主要包括企业文化、经营理念和对预算管理所形成的共识、预算组织体系和配套管理制度等。在实际经营过程中，作为CFO要把提高对预算管理的认识作为一项基本工作，广泛宣传实行预算管理的重大意义，直至宣传到每位员工。预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。使每位员工充分认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化，也使员工的人生价值得到充分的体现。
2、硬化预算执行
采用“自上而下、自下而上、上下结合”的参与性编制方法
由上而下，在确定了年度经营目标的基础上，各利润中心，各部门根据其工作计划结合现有业务情况，分析市场环境以及资源需求，经过公司不同管理层级和环节的充分沟通与动态平衡，来编制各项预算（见图2）。
3、强化预算监督
公司应制订严格科学的预算考核办法，与企业经营班子和员工的利益有机结合，从而使股东、经营班子和员工形成责、权、利相统一的共同体。强化预算监督主要通过以下方式：
（1） 编制各类管理报表，进行各项指标的横向与纵向对比分析；
（2） 对于差异大的指标（一般差异幅度在15%以上）进行深入分析，专题说明，必要时调整预算；
（3） 开展内部审计，结合实际经营情况，对预算编制基础及前提假设进行充分考量，预算编制要结合市场竞争状况，而不能仅仅是考虑公司内部目标；
（4） 建立行之有效的业绩考核办法，以鼓励经理人员在实际经营过程中以积极的态度发展业务，而不是有意降低业绩预算，来获取个人经济利益。
总之，在企业经营环境不确定性和竞争性不断增强的现代市场经济中，在企业管理中推行全面预算管理是极其必要的，任何事情都是有利有弊，预算管理带给企业的是忧还是欢喜，关键在于企业能否实践出一套相对完备、可运行、可操作的预算管理体系，而“人的思维与态度”在预算管理体系的建立中起着决定性作用。
