背景
邢钢创建于 1958年，是一家拥有四家子公司、九个核心生产单位的大型钢铁企业，主营业务集中在炼铁、炼钢等方面。在全国钢铁企业排序中，邢钢的社会贡献率、存货周转率、经济效益综合排名等指标名列前茅。
基于中国钢铁产业的竞争压力，国内许多大型钢铁企业纷纷开始管理升级，创新理念，优化产供销和售后服务，提高经营效益。面对新的市场环境，邢钢意识到必须要打破以往的生产模式，建立以信息为导向的生产流程，使产品设计、开发、制造、营销、售后服务等信息能快速地获得流动，并且能有效地加以管理。同时，企业也能更紧密地结合上、中、下游各环节之生产体系，缩短反应时间，并有效管控生产资源，进而强化市场竞争力。
邢钢信息化起步于1998年，采用用友公司财务软件对公司总部和下属的14家生产分厂进行财务管理。2000年，邢钢逐步将信息化的范围扩大到物资应用、销售部门，并使之与仓储、供应系统结合起来。2001年开始筹建全面信息化建设，主干网已于2002年建成。在ERP项目开始之前，生产单位和业务部门已经开始运用各种信息化手段，建立了财务、营销、配送、采购、生产等多个管理局域网，保证了新管理模式的高度运作。但是邢钢还缺乏能够支撑企业快速响应市场需求的制造体系，企业的纵向应用不集成，表现为向下扩展，与生产过程控制衔接不紧密，尚未实现信息流。资金流和物资流的同步动态管理；向上没有建立决策支持系统，无法构建支撑领导决策的数据平台。随着邢钢发展步伐的加快，建立能支持企业快速发展、全面集成的信息化系统平台的需求越来越迫切。
在充分认识到企业发展战略与现实的信息化基础之间差距的基础上，最终，邢钢确定了数字邢钢的发展目标，即建立数字邢钢敏捷化平台，全面集成业务处理流程，实现精细化日成本核算、事前控制、事后追溯、绩效考核与科学决策，实现对市场的快速响应、敏捷制造。
基于数字邢钢的要求，ERP系统实施的具体目标定位为：
1.利用信息化充分发挥企业的自身优势：
（1） 品种规格全：生产制造实时响应客户需求；
（2） 品质优良：从供应、生产制造、销售的全过程质量控制；
（3） 快捷服务：最快实现响应客户订单；
（4） 成本低廉：精细成本管理，设备利用率和实物转换效率高；
（5） 延伸产业链：发展相关产业，提升产品附加值。
2.以数字钢铁为核心，建立支撑快速响应的敏捷制造体系、实用高效的企业信息化系统：
（1） 实现物流、资金流、信息流的高度集成，提高企业的应变能力，快速响应市场需求。
（2） 实现从大宗原燃料到产成品长流程采购、生产、销售、质检、计量的全流程管理；
（3） 实现按能力生产与销售订单、预测相结合（到订单、班组、工序）的自动排程；
（4） 实现设备监控状态、能源介质状态、工艺控制过程等调度信息的实时收集和反馈；
（5） 全面集成业务处理流程、高效统一的集中调度、精细的日成本核算。
通过用友NC－ERP系统的全面实施，邢钢构建了数字邢钢敏捷化平台，根据流程工业系统的层次划分，由L3执行系统、L4管理信息系统、L5决策支持系统构成（如图1所示略）。
信息化建设成效
通过信息化平台的建设，邢钢在信息集成、管理效率、流程规范、管控能力等方面获得较大提升。
信息集成、提高效率、快速响应市场需求
从大宗原燃料到产品长流程的采购、生产、销售、质检、计量等的集成管理；实现了各环节业务信息和单据的自动传递，从而大大缩短了物流循环时间、减少了物资库存、提高了整体运作效率；实现了物流、资金流、信息流的集成，生产经营信息实时地全面自动传递到财务，实时反映为财务信息且实现对业务的实时控制，大大减少了工作量，保证了数据的唯一性。
通过信息化建设，业务处理效率得到大幅提高。大宗原燃料价格计算由2天缩短到10分钟，计量到入库的时间差由3天缩短为4小时；采购计划汇总和采购量计算时间由5天缩短到10分钟；销售承兑贴息计算由5天缩短到10分钟、金税系统录入发票由3天缩短为10分钟；投入产出表（成本分析）的出具时间由7天缩短为10分钟；公文流转时间由3-15天缩短为1-3天；
通过敏捷化平台，实现生产管理一体化集成，强化生产集成计划与控制职能，计划做到工序，时间做到小时/分钟，分厂只设作业执行；同时，以订单为龙头，按线精细化管理生产。根据钢后产品产线的特点，分别对各产线（炼钢/轧钢）进行详细生产排程和作业执行，实时精细化管理（排程与调度）。实现了统一的计划排程与多点的协同调度，改变了过去多分厂的计划模型，从组织形态上表现为扁平化，实现了在敏捷化平台下统一完成公司生产计划、钢后生产排程和分厂作业执行的功能。
通过数字邢钢敏捷化平台，可以实现两种集中采购模式：支持物资公司模式的集中采购和虚拟采购组织式的集中采购。
通过大宗原燃料业务流程，将采购合同、到货预报、进厂计量、抽样检验、优质优价、成本暂估、付款结算工作完全集成一体化处理，不仅极大地提高了工作效率，而且规范业务运作，堵塞业务漏洞。
规范业务流程，加强管控能力
对邢钢而言，过去其计划体系在上、下游工序间以及集团生产部与各生产分厂间，存在着计划衔接与协调的众多问题。信息化平台建设的重要内容是建立完整的计划管理体系和实时调度系统，具体包括：
全面计划管理与控制。基于需求及计划管理策略，生成MPS件计划和MRP件计划，结合最终产品和内部半成品的计划管理策略，自动生成相应的线材、炼钢、炼铁、烧结、焦化、白灰的生产计划订单及相应原燃料的采购计划。在生产计划中按照不同的状态进行控制，以达到计划管理部门和生产部门的协调，保障计划在生产管理部门得到控制，而生产厂实行以执行计划为主的生产计划管理模式，从而能够控制计划的有效性和实施的效果。
实时动态排产。参照计划检修时间、生产能力、单次生产能力、最大生产能力等诸多因素进行生产计划订单的日派产，以达到快速准确生成车间的实际生产任务，从而能够尽量避免人为数据的错误和提高工作效率。
实时调度与现场监控。基于排产计划，在车间层实现现场实时调度与监控，做到车间任务、车间物料的实时、准确管理与控制，确保数据的及时性和准确性（见图2略）。
平台实现了销售、采购计划、生产组织、产品库存及发运、财务核算的全流程联合控制，实现了生产全过程质量控制，每个批次进货、每次铁、每炉钢、每批材的全面实时质检，各阶段全面质量跟踪与实时信息反馈控制。
强化成本控制与预测
财务——业务一体化的信息化平台，是以成本核算为基础，采用标准成本、日成本、责任成本等方法进行成本控制与分析，此外，采用本量利分析等先进方法制定产品价格、预测未来经营业绩（见图3略）。
邢钢采用标准成本对产品成本进行计划和控制，其标准成本管理方法由标准成本和差异分析两个部分组成。对于实际发生的成本，根据标准成本这一预定标杆，将其分解为体现标准部分和偏离标准部分，促使邢钢的管理者和员工们加强成本意识，研究成本差异，确定其产生原因，并尽可能采取措施对成本加强控制。
邢钢为了有效进行投入产出分析，在产品生产环节采用日成本管理制度。日成本管理要求各工厂及时进行日消耗统计；对于无法提供日消耗统计数据的成本耗用，采用标准耗用和计划价格作为日成本管理基础，在实际统计数据形成后进行日成本差异调整。
为了加强对生产过程中各工厂、工作中心管理，邢钢在成本管理中引入责任成本管理的思想，督促各责任中心朝着预定的目标努力。根据各工厂、部门和工作中心所管辖业务的特征，设置为不同性质的责任中心：成本中心和利润中心。设置为成本中心的实体将对其管辖业务范围内的成本负责，而性质为利润中心的实体将对其管辖业务范围内的利润负责。
以标准成本和实际成本作为成本中心的业绩考评的依据；而对于利润中心，则需要对内部交易进行处理，制定产品或服务的内部转移价格；以工序间转移产品或领用半成品的数量作为交易数量。
未来发展
在以信息化带动工业化的推动下，钢铁工业在生产过程自动化、智能化、管理信息化和管控一体化等方面都取得了长足进步。 数字邢钢尽管已经初步完成了对整体规划、基础管理。分层应用等各环节的集成，硬件与软件的集成，信息体系与管理体系的集成，软件之间的集成，软件与业务流程的集成等，但为了对邢钢的战略目标有更大的支持，未来还将完成两方面建设：
1.建立数据整合平台提供决策支持
数据整合平台是构建在企业数据仓库基础上，形成企业完整的数据中心。企业数据仓库为提供计划、预算、控制、分析、责任考核等数据资料，做到灵活快速反应。数据中心的建立将实现真正意义上的资源协同，为管理决策层提供有力支持。
2.建设企业制造执行系统，构建起管理层与控制层的桥梁
从规划角度看，数字邢钢敏捷化平台包含了制造执行系统，从整个钢铁行业角度看，制造执行系统也是未来钢铁企业生产管理的核心系统。
