伴随着国家经济体制的变迁和市场取向的改革，中国很多企业特别是国有大企业都在转型中不知不觉地演变成了多元化控股企业或综合性企业集团，即使一些表面上专业化的公司其实质也是多元化的内涵。按照经典战略管理理论，多元化经营近年来广受质疑，资本市场的批判之声也是不绝于耳。国际企业界由上世纪六、七十年代热衷于多元化经营以避免对单一产业的依赖，到八十年代出现了战略思维的逆转，相继出售或关闭低盈利部门以集中精力于自己的核心业务。华润集团作为一家历经五十多年发展的国有企业，就是这多元化中的一个代表，本文试图以此作为典型案例，通过对其运行机制的研究，探寻综合性集团或多元化企业的发展之路。
导言：
多元化的困境与探索
“不要将鸡蛋放在同一个篮子里”曾是很多企业开展多元化经营的托辞，而实际上这句著名谚语并非适用于引导从事业务投资的企业进行风险分散，它是针对资本市场的金融投资者进行证券投资组合而言的。所谓资本市场的多元化，主要是指基金公司或其他金融性投资机构在对其金融性资产进行管理时，根据资金来源的特点，确定其所期待的回报和所能承担的风险程度，据此将资产在不同的金融工具、投资期限以及货币种类等之间进行合理分配，并根据市场可能的变化进行动态调整。也就是说资本市场的投资者为了自己“多个篮子”组合的目的而认同专业化企业的“一个篮子”。而对于多元化企业来说，由于其业务遍布生命周期各个不同阶段，显然难以通过股利政策或负债权益比例等指标，向资本市场传递一个明确且专注的发展战略，这样投资者对其估值进行多元化折让就不足为奇了，即使它的实际价值可能并未降低。
但对于像华润这样的企业来说，多元化的架构是体制的痕迹和历史的承继。如果简单地迎合专业化的潮流，试图将逾千亿的资产组合整体转向一两个竞争性行业，不仅不符合中国这样一个新兴市场环境的现实，更有悖于发展的硬道理。况且多元化原本就不应该成为企业经营不善的理据。国外的研究已经表明，专业化与成功与否并无关系，多元化企业同样存在成功之道。为此，华润近年来不断探索，不仅不回避多元化的现状，还坚定做好多元化的决心，着力打造市场化的新型国企形象。并且正在用实践证明这样一家在完全竞争行业中转型培育起来的国有企业，能够控制多元化经营的风险，同时实现稳步增长。2001年，集团确定了“用五年或更长一点时间再造一个华润”的战略目标。4年时间过去了，截至2005年底， 与基期相比，华润整体的资产负债率仍然控制在50％以内，但总资产、营业额、经营利润、净利润等几个主要财务指标都增长了1倍以上，而且市场竞争地位明显提升，集团战略目标提前全面实现。这几年的实践和结果显示，华润没有被多元化的难题困扰不前，没有沦陷至风险层出的泥沼，而是通过开拓创新，逐步走出一条切合实际的多元化发展之路。
这条多元化发展之路，同时也是企业集团成长之路，目前尽管还在构筑和加固之中，但已显示出较强的生命力。归纳起来大致包括五个方面的内容，分别是管理专业化、经营规模化、治理有效化、组合动态化和组织协同化（如图1）。其中，前两个方面主要针对业务单元层面（分别代表纵向、横向），次两个方面主要针对集团总部层面（分别代表纵向、横向），后一个方面则涵盖集团整体的两个层面（纵向、横向相互交织）。这五个方面环环相扣，形成一个完整的循环路径，推动着企业的不断进步。这一行之有效的循环路径，我们不妨称之为企业集团的运行框架与发展模型，并以华润集团的管理实践进行具体分析和问题检讨。
路径之一：管理专业化，指的是战略定位问题
华润集团整体是多元化的，但组成的各业务单元则是专业化的，或者说是建立在专业化基础上的有限度多元化。这是华润近几年来在多元化与专业化的广泛争议和慎重抉择后最终确定的总体战略。集团属下各利润中心属于战略业务单元，不能再多元化经营，而是必须在专业化的基础上细化业务战略，专业化经营，专业化发展，建立专业化标准，打造专业化团队。因为业务单元层面的面面俱到将难以体现比较优势，不利于整体的价值创造，只有管理专业化才有可能培育出核心竞争力，当然也适应资本市场的评价导向，且业务单元的专业化管理还能够培养专业化的经理人，提升员工价值，符合华润有关股东价值最大化和员工价值最大化的核心理念。
为了加强战略管理，集团从2004开始逐步将其核心管理系统6S（6个System的有机组合）提升为战略管理体系，同时引入平衡计分卡（BSC）的战略执行语言用于构建战略和评价战略，并由集团6S管理委员会组织在全集团范围内进行推广。业务战略的制定和细化首先要求利润中心的业务清晰，以便于在外延和内涵的长短期财务目标之间进行分解，从而研究确定客户战略或价值取向，进一步找到关键的内部流程支持差异化的市场表现，最终落实到人力资本、信息资本和组织资本的战略准备，由此推进利润中心的专业化发展。创新后的6S涵盖业务战略的构建（业务战略体系）、落实（全面预算体系）、监控（管理报告体系和内部审计体系）和执行（业绩评价体系和经理人考核体系）的整个战略管理过程，是推进利润中心专业化管理的有力工具。
当前，在多元化的控股架构下，集团进入新的行业应该更加谨慎，防止滥用多元化。即介入其他领域，不仅是靠有比别人干得更好的愿望，还要靠真正具备比别人干得更好的能力；利润中心应该恪守专业化的战略管理理念，有的仍需要进一步清理调整与主业无关的其他业务，防止专业化掩盖下的小型多元化，同时尽快细化主营业务的竞争战略，强化6S战略管理工具的作用，从而逐步培育和提升核心竞争力，真正打造战略核心型组织，实现可持续发展。
路径之二：经营规模化，指的是市场地位问题
仅有专业化而没有一定的经营规模也难以持久生存，业务单元要想在市场上有一定的发展还必须树立行业地位，特别是领先地位。如果企业具有较大规模和较大份额的市场控制权，就可以获得较高的毛利，且可以单位成本降低、价格稳定。国外实证研究表明，市场份额、产品或服务质量和资产与成本结构等是影响企业经营获利能力（或投入资本回报率）的最突出要素。其中市场份额又为重中之重，或者说规模化经营的市场占有程度能够显著影响企业的价值创造。
近年华润集团提出“学标杆、找差距、促发展”的要求，实质是要引导业务单元确立行业意识，加强标杆或最佳实践学习，提升管理水平，推进业务发展，最终成为行业的领导者。当然这种发展不是由机会推动，更不是盲目扩张，而是靠战略推动，靠管理整合，是在战略导向下和管理基础上的规模效应。规模化经营的企业可以用大规模的销量分摊固定成本，大批量购货享受折扣，同时阻止市场力量对其产品的降价压力，因此业务单元的市场份额越高，获利能力越强。另外，规模化经营对资源支持的要求也将限制企业的盲目多元化。
集团通过并购扩张部分业务的经营规模已处于中国市场的领先地位，有的香港或内地某个区域的领导者，这些都是规模化经营的具体体现。但是规模化经营不是单厂营业额或总资产的简单相加，也不是浮在表面上的统一口号，更不是1＋1＜2的管理内耗，而是实实在在有机整合的一个行业板块，是由量变到质变的跨越，是握紧五指的一个拳头。按此标准，遵循集团倡导的以行业视角整合资产、以行业标杆评价业务以及追求行业领导者地位的管理思路，部分业务单元仍然是差距尤大、任重道远，不仅市场地位需要进一步提升，更重要的是还有很多内功要练，只有做强、做大才有意义，也才能真正做持久。
路径之三：治理有效化，指的是管理体制问题
业务单元的发展离不开集团层面的激励与约束，即公司治理。公司治理是现代企业制度中最重要的架构，既是激励约束经理人的“招术”，也为经理人施展才能提供了“舞台”。国际社会对于如何建立有效的公司治理给予了越来越多的关注，许多国家把建立良好的公司治理结构当作增强经济活力、提高经济绩效的基本手段。然而公司治理并不存在一个统一的规范，企业集团应在遵循资本法则的前提下平衡市场控制和组织控制的关系，不能因为所控制的业务单元股权分散而过分依赖资本市场或少数股东的力量，甚至放弃集团层面的组织管理，一切制度安排应以治理是否有效作为标准。
华润集团的基本治理框架是在突破股权架构基础上的利润中心管理模式，即按重要性原则管理业务及相关资产。集团总部层面作为唯一的投资中心，决定经营领域和投资方向，负责制定整体战略和确定战略业务单元，并将战略业务单元设为利润中心进行管理。所谓利润中心，是指在业务战略细化的基础上，对成本、费用、收入乃至利润负责，最终需对业务战略执行负责的责任单元。可以说，集团对利润中心的设计和划分开辟了华润管理架构上新的一页，奠定了有效治理的基础，同时也是利润中心专业化的保证。利润中心一方面区别于成本中心，拥有生产决策权之上的经营决策权，另一方面又区别于投资中心，没有投资决策权。正是这一基本权责界定赋予了利润中心的经营活力，同时限制了利润中心的多元化，并通过不断调整逐步达至利润中心的高度专业化。
目前集团对利润中心或其经理人的管理已经有几个方面的原则规定，但仍需完善有关保障机制，多元化控股企业的管理模式有待进一步清晰，集团总部职能管理的定位也要作适当调整。值得一提的是，随着集团属下各利润中心的相继上市，业务单元股权分散化乃至公众化以后，一方面可以借助市场控制弥补组织控制的不足，同时集团对利润中心的管理也在一定程度上受制于公司治理规则。但法律的形式要求并不妨碍利润中心管理模式的实质推行，集团内部不能因此转为多级投资中心，否则集团整体战略就无从谈起，战略分工就难以实施，更不用说有效的资源配置和精干的管理架构了。在此前提下，集团需要进一步研究如何将管理聚焦到确定业务单元目标、界定经理人权责和实施有效监督以及战略管理等几个方面，而战略管理同时也是利润中心需要关注的重点。
路径之四：组合动态化，指的是资源配置问题
企业集团总部除了对业务单元的管理之外，还要将整个资本在不同的业务单元之间进行分配。对于多元化企业来说，单个业务单元的产品都会沿着一定的生命周期发展。在生命周期的成长和衰退期，现金净流量大多为零，而在成熟期产生的正现金净流量，通常不需要对核心产品进行追加投资，从而可以用来为新的处于生命周期引入期的产品提供资金。这样随着时间的推移，跨业务互援式的再投资最终会形成多元化逐步加深的格局，由此需要对投资组合进行动态调整。可以适当出售处于成熟期的业务单元权益，以获得期望的财务回报组合，其中包括资本利得与股利收入的合理搭配，这是多元化企业增加股东财富的必然要求。
国外研究进一步证实，优秀的多元化企业采用进取的资本管理方法进行资源配置，定期将资本从低回报或不稳定回报的业务转移至高回报业务；而不良多元化企业则倾向于消极的资源配置，将资本全面投入到属下或好或坏的所有业务。其中波士顿咨询集团绘制的图表就清晰阐述了业务或产品投资组合（而非金融投资组合）的管理理念，并将相对市场份额和特定市场的增长率作为横纵两轴表示企业成功的关键因素，同时在加入产品生命周期后还与企业的重要发展战略紧密联系起来，波士顿矩阵的原理由此在业务资产组合上得到大型集团的广泛应用。华润的多元化发展与业务转型历程大抵属于优秀之列，期间正是利用了香港传统的现金牛类业务投向内地高增长的发展类业务，同时还逐步退出无前景的调整类业务，才成就了现在不错的财务表现，这也说明了集团前几年利用波士顿矩阵划分资产的合理性。
目前，集团及业务单元相继处理了一批非核心资产，带来了可观的现金收入，这是资产组合动态调整的积极成果。同时，在集团战略细化的推动下，有的利润中心出于规模化考虑而产生投资冲动的现象，要求集团增加股东投入资本或增加银行信贷额度，这些将直接影响集团的资产组合质量和整体风险程度，需要集团相应建立战略规划或资产组合的审核检讨机制，切实推进以战略导向并购或新建资产，进一步调整非战略性资产，从而以合理比例配置集团整体资产，保持集团组合的动态优化和股东价值的持续增长。
路径之五：组织协同化，指的是整体优势问题
多元化企业尽管存在资源分散使用和管理难度较大等弱点，但同时也可以找到内在的优势，进而扬长避短。从企业集团整体来看，如果充分利用组织资源，发挥协同效应，就可以带来风险成本的节约和交易成本的节约。也就是说，只要能设法降低组织内部的代理成本，多元化就远不是一种低效高险的组织架构，有的时候甚至不失为一种可引发成功的适当的经营战略。这方面有不少案例可以证明，最知名的如美国通用电器就包括了机械、能源、航空、金融、医药、交通、零售等多个行业，而它几乎成了所有多元化企业的标杆。比如美国通用电器在飞机引擎制造业的成功就是援用了与发电设备、医疗设备或火车头等制造业同样的战略定位和竞争框架。再有就是金融服务业对制造业的独特支持了，而实际上其大部分业务采取的相同战略检讨和规划流程正是通过内部协同才得以实现。
多元化企业要发挥整体协同优势，大致可以在业务协同、资源协同、管理协同和文化协同等几个方面有所作为，从有形到无形，协同层次逐步加深，其中既有业务单元之间横向的，也有集团与业务单元之间纵向的。业务协同主要是价值链上不同环节的协同，包括产品上游与下游、生产与销售等的协同；资源协同包括财务资源、人力资源、客户资源、技术资源、信息资源、公关资源等的协同；管理协同包括财务管理、人力资源管理、知识管理、流程管理、战略管理等的协同；文化协同，包括核心理念、价值取向等的协同。这些协同能够提高组织效率和相互促进，不但可以创造价值，而且能将集团整体真正连为一体，进而营造出积极向上和无边界沟通的组织氛围，引导企业的健康稳定发展。
这几年华润集团整体的业务协同开展得较好，而且遵循了市场规则。但资源、管理和文化等方面则有很大的协同空间有待挖掘，尤其要防止由于忽视协同而出现独立发展、各自为政、相互封闭乃至文化割裂的局面。其中既要有集团总部层面的体制保障，还要有利润中心层面的积极参与，这是集团整体价值最大化的需要。值得关注的是，由于利润中心的分别上市，发挥市场资源的作用以降低组织内部的代理成本固然得到了体现，但同时也给财务等资源的协同，特别是资金的集中带来了一定的困难，进而可能需要通过创新的安排以符合公司治理规则。尽管如此，集团作为控股的经营投资者而不是参股的战略投资者，应尽可能充分利用组织资源和强化组织功能，推进整体的协同，降低风险成本和交易成本，从而维护集团整体利益，进一步发挥多元化优势。
结语：
多元化的思考与出路
“要把鸡蛋放在同一个篮子里”尽管是资本市场传递给企业的信号，但同时对企业经营本身也有现实意义，因为企业资源是有限的，企业管理者想做到多知多觉或全才全能越来越不可能，无论是增加收益还是降低风险，专注于一个行业总比多行业经营更有优势。一个企业是多元化经营还是专业化经营与盈利能力和风险控制并无直接和必然的联系，相反，开拓一个新的领域比在一个有了解的领域扩张的风险总是要大，分散风险自然不能成为多元化经营的借口。因而，对于已经将鸡蛋放在“多个篮子”的多元化企业来说，与其消极地依赖分散风险，不如积极地设法控制风险，从而提升“多个篮子”的组合价值。
华润的多元化发展之路表明，在拥有 “多个篮子”的企业集团，一方面，集团属下每个业务单元应分别“将鸡蛋放在一个篮子里”，并且专业化地经营好自己的“一个篮子”，从而逐步提升每“一个篮子”的价值；另一方面，集团总部层面应在限制“多个篮子”数量的基础上将其有机地组合，并且实施有效监管和动态调整，如果发现某个篮子存有缺陷，不再能够继续安全地盛放鸡蛋，则应及时转移鸡蛋舍弃篮子，这样尽管存在“多个篮子”的难题，但却可以保证“多个篮子”的整体价值。这也可以算是多元化企业的发展之路吧。
总之，华润的多元化发展之路，是在实践中逐步形成的能够有效控制风险的价值创造之路。作为一种运行机制，它体现的是一个相互联接的有机整体和系统循环，对企业集团特别是综合性企业集团都有一定的参考意义。在这个集团运行与发展的五步组合中，战略推动的专业化管理是基础，管理整合的规模化经营是方向，体制创新的有效化治理是保障，价值提升的动态化组合是关键，整体一致的协同化组织是目标。五个步骤共同构成企业集团的运行框架与发展模型，并正期待着进一步的实践探索和持续的检讨优化。
