在现今国际化的合并、收购和合资的商业环境中，能够给出有意义的、可接受的反馈是必要的。
五项环境因素使反馈技巧有了实质上的管理效力：
1、国际化的整合带来了大量增加的合并和收购，这意味着管理人员要和他们非常不一样的人一起工作。为了适应，他们需要了解自己的行为。这也许可以通过使用管理反馈工具来达到。
2、复杂的远端团队和点阵式组织需要很多的管理人员，特别是需要年轻人，去学会从别人的经验中学习。这意味着更多富有经验的管理人员，必须有能力去传递知识和为能力的发展提供反馈。
3、良好的表现和成本的减少带来了日益增加的压力，这意味着现在许多公司关注管理行为是否与表现的一样好，以避免在人员增加和晋升的时候发生错误。许多公司也正在通过更加专业的运作方法，包括评估中心来帮助他们确定一个重要职位的最佳人选。监控管理行为和使用评估中心都需要有反馈技巧。
4、日益紧缩的人才市场正在推动公司投入更多的时间和精力去，训练和激发他们所拥有的最好的人员。这需要那些管理人员能够提供反馈。
5、日益增加的工作压力正在迫使管理人员学会从直升机的角度观察他们如何支配时间和分配优先次序。为达到这个目标，反馈是一种关键性的工具。
其中的一些反馈将是“正面的”或是“补充性的”，而更多是“负面的”或我们更愿意称作为“有效转变的反馈”。
当工作跨越文化的不同性时，为转变提供反馈是特别的复杂，因为转换过程中的风险打破了文化的规范和运作时的预期。除此之外，总的来讲“良好”的反馈是那些能够被接受且能够满足管理发展的规则。有三种因素，因为跨越文化的改变从而影响到反馈的有效性。 “文化衔接？”是我们使用的术语，用来描述成功地跨越文化的互动。
第一个因素包含了人们是否通过反馈来直接或间接地表明其想法。美国和法国的管理人员往往使用直接的表达和直率的方式。英国的管理人员则更多的使用含蓄地表达和间接的方式。 “直接讲出来”和“直视前方”增加了管理人员的信任，但是对其他人而言——例如对亚洲人，中东人和一般南欧人来说——是令人不安的。
第二个因素与反馈的发送者期待和传播的情感所受到的影响水平相关。例如，在一个反馈会议中，斯堪的那维亚，英国，法国，和亚洲的管理人员不希望受到情感方面的干扰。他们也不会希望反馈的发送者泄漏关于他自己的个人事务。而美国，意大利，拉丁美洲，和非洲的管理人员则将情感的因素融入职业环境中去，将正面的情感融入反馈会议中，更可能引起信任，可以在一些困难的反馈中拥有比较开放的空间。
适应“情感影响因素”对反馈的发送者和接受者来说，都是一个文化问题。在处理反馈的过程中运用情感对管理人员是困难的，他们不习惯去做前面所述的情感交换。衔接跨越了这个因素，它要求知道一个人的限度和良好的开放尺度。
第三种因素包括了重要的“面子”。在不同的文化里，它或者重要，或者不那么重要对接受者来说，可以“仪态大方”地离开反馈会议。例如，亚洲，中东，和西班牙的管理人员，都有荣誉观念，如果改变的反馈是有效的，就应当得到尊重。美国的，德国的和斯堪的纳维亚的管理人员们更多注重的是反馈内容，而不是“面子”。文化侧重在“面子”上也往往是个性化的反馈。
良好反馈普遍的规则强调“把人从任务中分离出来”的重要性。 “它不是个性化的”，或是“我没有讨论你，我正在讨论你如何管理那个项目”，搞清楚在一种文化中哪里是“任务”和“人”，它们应当是分开的。
作为对跨越国界整合复杂性的反应，全球的压力和恐慌的人才对国际机构是一种挑战。有效率的管理人员使用反馈来创造变革。就像其他跨越文化的领导阶层的挑战，这需要先了解某种文化特点，能够去主动倾听，并具有文化衔接的能力。
