从行业利益分配看，中国企业本身的位置就很艰难，如果再一相情愿地做起了跨国公司的“清道夫”，态度很积极，结果往往适得其反
重新审视
世事难料，2004年搞得沸沸扬扬的中国企业海外并购，历经2005年一年的消化和实践检验，多数案例都没有取得预期的效果。
让人印象最深刻的，也是教训最深痛的，当属海外并购急先锋TCL.TCL两次海外并购，把集团带进了巨亏的泥潭。2005年前三个季度，TCL集团实现主营业务收入365.30亿元人民币，同比增长41.57%，但净亏损11.39亿元人民币。TCL与法国汤姆逊在彩电业务的合资公司TCL-汤姆逊电子有限公司，以及与阿尔卡特公司合资的TCL阿尔卡特移动电话有限公司——前者为集团带来17.85%的亏损，后者加上TCL移动在国内市场的迅速下滑，要为余下的亏损负责。
“如果重新审视我们的国际化，我认为，今天的TCL团队要比去年对国际化的意义有更深刻的理解和认识。”李东生沉痛地总结说。
诚哉斯言！2005年初，综观2004年中国企业旺盛的海外并购浪潮，《新财经》杂志推出了一期封面报道，指出“海外并购没有浪漫曲”，质疑不够理性的海外并购浪潮。虽然事态的发展充分印证了《新财经》的观点，但本刊却无半分欣喜之意。
作为一本始终坚定支持中国经济发展的负责任的媒体，本刊决定2006年初再次对海外并购做一个总结。之所以如此，一方面是希望作为企业界的一种记忆，另一方面也希望对那些对国际化盲目乐观的中国企业敲响警钟。两年前，企业界、咨询界、新闻界对海外并购普遍有一个集体狂欢的时期，绝大多数人都未能表现出足够的专业素养。最荒谬的一种声音竟然是说：中国企业不进行海外并购，就是坐着等死。这样的话语竟然在当时迷住了一大批人。
事实再清楚不过地表明，海外并购没有浪漫曲，相反地，这是一场艰苦的跋涉。
商场如战场。商场上“没有永远的朋友，只有永远的利益”。笔者始终认为，崛起的中国企业，不可能跟同领域的跨国公司成为真正的好朋友，只有暂时的利益交换，没有温情和友谊可言。多数从制造业起步的中国企业，在行业利益分配中处于链条的下游，掌握标准和专利的跨国公司占据了链条的上游。如果中国企业的战略目标是不甘心被盘剥，想赚更多的钱，那么，不管形式怎样，实质都是向上游的跨国公司发起挑战。
TCL海外并购，有这么一条，清楚地体现了不能与跨国公司交朋友：TCL和汤姆逊的合资公司TTE只拥有合资后产生的专利权，对于以往汤姆逊所有的专利技术，仍须支付专利费。2004年TTE光预付专利费就达6.20亿港元。在这次并购中，TCL耗费巨资接手汤姆逊的一个烂摊子，汤姆逊竟然又在专利费上卡TCL的脖子。
从行业利益分配看，中国企业本身的位置就很艰难，如果再一相情愿地做起了跨国公司的“清道夫”，态度很积极，结果往往适得其反。
有一批专家固执地坚持“比较优势”的经济学原理，结论是中国企业应该干自己最擅长的事情，也就是制造这一块。这种观点落实在海外并购的过程中，就是希望中国企业接收跨国公司亏损的制造业资产——基本处于行业和技术的衰老期，跨国公司想甩手的包袱。
不幸的是，不管“比较优势论”如何天花乱坠，中国企业从来都不具备“化腐朽为神奇”的功力。事实是，绝大部分中国企业并没有丰富的海外管理经验，在很大程度上，中国企业一般会依赖被收购公司的管理团队来运作并购业务。姑且不论中外两支团队如何合二为一的问题，单就海外并购的准备工作而言就是相当不充分的。
海外投资必须慎重
现在是反思海外并购的时候了。万盟投资有限公司董事长王巍先生指出，中国国企的海外并购“有一些冲动”。因为中国的外汇储备增多了，中国国有企业赚钱了，感觉好，再加上人民币升值，这些都是构成海外并购的很重要的推动力量。“但要了解自己在全球的地位和能力，不要动不动叫板，替国家扬威。”动辄几亿的资金进行海外并购，当局者信心爆棚可不是什么好事。
复旦大学李晓云教授提出疑问说：“海外并购是一项高度风险、高度系统、高度专业的活动，中国企业真的准备好了吗？”
世界银行的报告也显示，三分之一的中国对外投资是亏损的，原因之一就是事前缺乏系统缜密的全盘战略。
但从来都不缺乏勇敢者。相当一些企业在考虑一项海外并购的时候，往往生出一种非常豪迈的气概，大有一举成为世界前三名的念头。这种豪迈，也正是多年来中国经济“重数量不重质量”的粗放型发展模式的一个流毒。TCL集团李东生开始海外并购时，曾经放出“18个月扭亏”的豪言，当时分析得头头是道，但最后亏得一塌糊涂。
说来还都是一群有抱负的企业，在他们的脑海里，国际化成功的标志就是进入财富500强，靠自身业务发展离500强还太远，怎么办？就做海外并购。这也是为什么许多企业喜欢“蛇吞象”的并购方式。
对于中国企业而言，“蛇吞象”式的海外收购的确是一条迅速做大的快捷方式，也许可以快速地获得核心技术、品牌和市场影响力。但这也是一种极其危险的方式。中国企业到国外去开疆辟土，是初来乍到的，而收购对象都是国际化的大公司。中国企业缺乏国际管理经验，在如何管理比自身规模大几倍的国际企业方面无任何积累，尤其对国际公司庞大而复杂的销售及物流系统的管理更是所知甚少。由此产生的财务风险也是足以致命的，从前期的巨额收购资金、承担的大笔净负债，以及后期的服务费用，这些大笔资金都将导致公司资金链吃紧。如果还要填补被收购公司巨额的亏损，那么，公司所面临的巨大财务风险显而易见。
许多中国企业往往陶醉于并购的成功，其实，离真正并购成功的目标还很远，并购后的整合工作在很大程度上决定事业的成败。企业的整合主要体现在资金技术和管理方面。研究表明，在不成功的并购案例中，有70%以上的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，一旦企业并购完成，企业整合不能及时进行。这样，失去了最佳整合时机，使企业内部产生矛盾，引起混乱，加深并购双方的不信任感。
跨国的并购都会面临文化的障碍，会出现文化冲突。解决不好这个问题，企业就会失去凝聚力和竞争力。就会出现人才的流失。要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化。这里的风险在于投资方用自己的企业文化去同化被收购企业。
政府支持不可或缺
中国政府是积极鼓励国内企业“走出去”的，充分利用“两个市场、两种资源”。但政府应该在企业的海外并购中扮演什么样的角色？值得深入讨论。
中国经济的高速成长需要资源，需要很多的生产要素，政府对企业“走出去”的支持是很正常的，当初韩国、日本都有过类似经历。“严格地说，政府的支持是不到位的，因为它不像日本当年有一个非常稳定的产业政策，有政府部门一批专门人才长期地、可持续地研究这个问题。中国不一样，许多部委都在改革中取消了，都不存在着产业战略的研究和决策。因此，中国的产业战略只能是在大型国有企业中进行讨论，还必须有使命感的企业和领导人才考虑这些战略。”万盟投资有限公司董事长王巍先生指出，政府有责任推动商业外交。
但是，如果没有一个很好的政策指导的话，中国国有企业的海外并购可能变成一个为追求政绩、追求规模的竞赛。这损害中国企业的名声，影响中国开放政策的效果。
政府在海外并购中应如何作为？可供借鉴的一个样板是法国。上世纪80年代以来法国国企面临生存困境，法国政府改革的着眼点是要增强这些经济巨人的生命力，以有限的退让获取更大的发展。法国支持大型国企有选择地向境外扩张，甚至动用国家信用为企业作资信担保。在这样强大的支持下，法国大型国企进行了一连串境外购并，既增强了自身实力，也通过增量稀释的方式完成了股权结构的转变。
1999年雷诺汽车公司收购日产汽车公司就是这一方针的典型案例。上世纪80年代以来，作为骨干国企的雷诺一度陷入困境。面对强大的工会势力、社会保障等棘手问题，经过深思熟虑，法国政府摈弃了英国自由主义经济的激进私有化模式，反而决心把雷诺做大做强，以发展实现变革。正是法国政府的积极态度成为雷诺“蛇吞象”的定心丸，使其以一家中等规模的区域性公司一举收购日本第二大车厂日产汽车36.8%股权，一跃而为世界汽车巨头。后来，雷诺实现了对日本日产、韩国三星汽车、罗马尼亚达契亚等公司的扩张性控股，取得骄人战绩。同时，因为扩张带来的股权稀释效果，作为控股股东的法国政府也适度进行了国有股减持，大大优化了公司股权结构，成功地将原本沉重的包袱变成了巨大盈利来源。
此外，由于法国政府的信用担保，法国电信击败西班牙、荷兰和美国的跨国巨头，最终收购了英国奥兰治电信，成为欧洲最大的电信集团之一，而随着巨额购并，法国政府在法国电信中的持股比例也由61%降至54%.
另一个可供参考的积极样板是新加坡。新加坡国企的海外兼并一般都取得了良好的经济效益，其原因主要有二：一是战略先进，虽然由国家控股，但企业在经营管理上完全以市场为导向，有效避免了官僚体系的羁绊；二是战术独特，突出事前与事后环节，也就是选择兼并目标时极其谨慎，兼并成功后迅速转入整合，确保项目增值。
淡马锡下属的新加坡电信在近年的国际购并市场上表现抢眼。收购澳大利亚Optus通信公司是其经典案例。事前，新加坡电信对目标公司及其母国环境进行全面分析，证实了该投资的低风险性和可预期盈利。收购成功后，新加坡电信迅速调整Optus的采购流程、收账程序和业务结构等，一举将年度运营支出降低37%，整整提前一年实现了运营利润。
2005年中海油申购美国尤尼科，引起了一场震动全美的风波，最后不得不放弃。专家指出，中国国企的身份在某种程度上已成为“双刃剑”，一方面有利于获得本国政府的支持，另一方面也因此遭到“政治歧视”，给了一些国家阻挠中国企业兼并的口实。但是，虽然在西方国家屡屡碰壁，但中国三大石油公司在中亚、拉美、北非等地的兼并项目中却颇多斩获，
由此可见，政治友好度往往在海外兼并中起到微妙作用，这就是中国国企不得不面临的现实。
分析人士指出，西方国家反对中国企业并购的基本理由是，中国国企使用国家资金进行商业并购，不符合市场经济自由平等原则，而且有国家行为而非商业行为的可能。
万盟投资有限公司董事长王巍先生指出，相对于全球并购，我们更要关注中国经济在全球并购中受到的威胁——它是直接会瓦解中国的经济安全。中国的经济现在还是在非常初级阶段，我们还远远没有达到资本输出的阶段，更多的还是全球企业在中国的市场上洗牌。
