一年之计在于春。
新年伊始，企业的经理们大都在紧张地忙碌着：总结分析2005年的经营，谋划2006年的运作。而这一切对绝大部分企业来说最终都会落实到预算上。
编制预算，不管是自上而下，还是自下而上，基本的环节至少要包括总结分析和财务预测。当年年底的总结分析可以看出上年财务预测的准确性，也为下一年的预算打下了基础。
相当部分企业的CFO都有这样的体会：预算耗时费力，但结果却不尽人意。主要的问题是费用、投资计划好落实；收入、利润指标难落地，一句话“花钱容易挣钱难”。不编心中无着落，编了又觉得靠不住。
那么，如何提高预算的准确性？如何提高预算的执行效果？作者不揣浅陋，提一点个人的看法与心得，希望能够抛砖引玉。
提高预测的准确性
在去年《新理财》6月号的“预算是把双刃剑”一文中谈到，企业处于不同的发展阶段，其预算编制的起点和重心有一定的差异。对于成熟型企业来说，在进行财务报表预测时，最常用的是销售收入比例法（percent of sales method），即先预测出未来年度各期的销售收入，分析历年财务报表中各项目与销售收入项目之间的相关变动状况，设定相互间的比例关系，并根据预测收入计算各期的相关财务报表项目的数额，最终编制出预计损益表、资产负债表以及现金流量表。
1.销售收入的预测
在企业的各种预测中，销售收入预测最为关键。可以说是“一着不慎，全盘皆输”。企业的销售收入取决于单位产品价格、销售数量，以及收入的确认标准。
一般情况下，由于竞争的加剧与新技术的发展，企业单位产品的销售价格是下降的。国内不少IT企业，如个人电脑（PC）、手机的生产商和供应商，常常会出现销售数量与销售收入“非同步”增长的现象，即俗语为“增产不增收”。再如低端的ERP管理软件，由原先几十万元一套，到现在的几万元一套。香港创业板上市公司速达软件，其ERP套装软件的单价则更为低廉，不到2万元一套。
企业在预测销售收入时，还需要考虑其营业范围（包括主营业务和地域）是否改变。不论是国内上市公司还是非上市公司，由于收购重组、新领域的开发与成熟，公司经营范围特别是主营业务往往会发生很大的变化。有些公司原先是加工企业，后来由于收购重组而变成主业为房地产的公司。国内上市公司如海尔、中兴通讯等，也开始在国外建厂，或将产品与服务销往世界市场。因此，公司在进行财务收入的预测时，必须考虑到经营范围是否有重大变化。
有些企业处于创业期，基数小，公司成立头几年的收入增长速度较快，50%、100%甚至更高。如联想集团（Lenovo），1994年在香港上市，上市前与上市后头几年的销售收入增长很快。当时的总裁杨元庆先生就认为，即使卖电脑也能冲进世界“500强”。但随后几年，由于国内市场日益饱和以及竞争加剧，联想的销售收入增速骤降，某些年度甚至出现负增长。了解收入增长的习性，有利于我们分析企业所属行业、所处阶段的特点，避免不合理的假设，提高企业收入预测的准确性。
还有一些企业的经营具有周期性或季节性的特点。零售商业企业在节假日期间的销售额会剧增，如春节、五一长假等；个人电脑也会因为暑期促销而使得销售收入大量增加；即使对于建筑行业来说，南方的梅雨季节与北方的冬季，工程建筑进度也会减缓甚至停止。研究表明，不管从事何种行业的企业，其经营与销售都在一定程度上反映出季节性。经营具有周期性的行业则有房地产业、钢铁业，等等。
企业在确定销售收入增长率时，一般还需要考虑以下因素：客户对新产品的接受程度、公司的市场计划与价格策略、竞争者的策略与行动，整体行业的变化以及国民经济的发展状况，等等。
2.销售成本的预测
企业的产品成本因行业特点不同而有大的差异。有的企业直接材料成本占到70%~80%，有些企业的产品成本主要由加工成本构成。企业原材料、半成品的采购，因采购方式、采购数量的不同而有明显差别，如整体采购则相对采购成本略高一些，而生产成本则较低；而零部件采购，回企业再加工、组装，虽然采购价格较低，但生产成本较高。企业需要在两者之间进行权衡。
国内企业大都对毛利率（gross profit margin）的重视与关注不够。殊不知，毛利率反映出一个企业所从事业务的潜在利润空间。再以PC为例，全球最大的PC供应商DELL公司的毛利率为17%~18%，国内最大的PC供应商联想在收购IBM PC之前的毛利率约为14%~15%，而国内其他PC企业的毛利率则仅为7%~8%，甚至还不到这个数字。所以，企业在对销售成本进行预测时，要分析行业情况、分析企业与供应商与客户的谈判能力是否增强、采购方式和数量的变化是否能够给企业带来好处等因素综合确定。
企业在预测存货成本时，还应该考虑到规模经济的问题。例如，作为一个零售企业，即使目前的销售收入不高，也需要储备一定数量的不同货品，以备客户采购之需。存货与销售收入的比率关系可以是线性的，也可以是非线性的，例如不少企业在使用存货的最佳订购批量（EOQ）法确定存货数量时，存货就是销售收入的平方根。在这种情况下，销售收入的大量增长只会引起存货的小规模增长。
3.经营费用的预测
企业的经营费用包括：销售费用、管理费用与财务费用。
预测企业的销售费用时，应充分考虑到企业本年度及今后营销策略的改变。比如说，某一企业以往的营销策略主要是薄利多销，广告和促销投入较少。为了扩大品牌的影响，公司决策改变营销战略，加大市场渠道的开拓和广告宣传的投入。在这种情况下，势必会增加企业的销售费用。在国内的PC企业中，其销售策略也各不相同，联想在全国各地直接投资建立“联想1+1”店铺，部分产品也通过分销商与代理商销售；方正科技、清华同方等国内其他PC厂商则主要通过分销商与代理商销售产品；DELL则采取直销方式，按订单进行生产，并通过第三方物流的方式将PC送到客户手中。不同的销售策略，势必产生不同的销售费用。
国内管理费用报表项目包括的内容很多，且波动较大，资产减值费用是主因。不少IT公司上市后不久即“变脸”，发生巨额亏损，大都缘于资产减值费用的剧增，特别是存货跌价准备和应收款坏账准备的计提。企业在进行预测时应充分关注到这一点。公司的资产实不实，来年是否存在计提巨额准备的可能？
在预测管理费用项目时，还应该注意企业的非生产性固定资产是否有较大幅度的增加，如新建的办公用房是否由在建工程转作固定资产，是否开始计提折旧，等等。
研究与开发费用，国外的财务报表一般是在经营费用项下单列，并在会计附注中有专门说明；而我们则混在管理费用项下。不同的企业有不同的研发侧重，比如英特尔（INTEL）公司的研究与开发主要投在技术创新上；而戴尔（DELL）公司的研究与开发则主要投在管理流程的创新上。国外先进IT企业的研究与开发费用占销售收入的比例都比较高，国内企业也开始注重技术与管理流程改造方面的研发投入。在预测公司的管理费用时，也应该考虑到这一点。
财务费用的预测相对容易一些。除上市公司有较多的直接融资手段外（IPO、增发、配股，等等），国内一般企业的融资手段比较单一，主要是从银行获取。随着国内金融市场和资本市场的发展，企业的融资渠道逐渐拓宽，融资方式也多种多样。企业利息费用的变化对企业损益表中税后净利润的影响也随之增大，例如，方正科技2000~2004年短期借款、长期借款，以及股本变动情况如表1。
表1 单位：元
| 年度 | 2004 | 2003 | 2002 | 2001 | 2000 |
| 股本 | 970447028 | 485223514 | 373249114 | 373249114 | 186624000 |
| 短期借款 | 575000000 | 539415050 | 424000000 | 708000000 | 494000000 |
| 长期借款 | 45824698 | 7081182 | 8290229 | 9390075 |
从表1可以看出，在短短的五年时间里，方正科技的股本从2000年不足2个亿增加到2004年的近10个亿，年均增长57.5%.假设方正科技的股本增加额全部通过负债融资，则与2000年相比，2004年的负债融资额将增加783823028元达到1404647726元，假设贷款年利率为5.5%，2004年的财务费用将高达77255625元，占该年度公司税前利润的42.34%. 4.整体预测
在企业的董事会上，董事们在审核下一年度或未来的经营目标时，往往比较注重销售收入、毛利和税后净利等指标。确实，有些企业只关注预测的损益表，而忽视预测的资产负债表和现金流量表。但为了提高预测的准确性，预测还是需要从整体上进行。整体预测可以避免不切实际的假设，以及内部各指标预测的不协调。例如，当我们在预测销售收入与盈利增长的同时，还需要考虑销售收入的增长所需要的营运资本和机器设备的增长，以及资产增长所需要的资金来源。
提高预算的执行力
有的企业预算编制得不错，但在执行中走了样；也有一些企业固守已有的预算，而不能根据外部经营环境的变化以及执行情况及时作出调整。要提高预算的执行效果，以下几点很重要：
1.加强对基础数据的采集与管理，提高预算的可操作性
预算应该建立在科学分析的基础之上，科学分析则依赖于大量运营性数据。比如，有的企业集团的子公司或分公司报上来的预算，一看就觉得存在相当大的风险。因为子公司的经理对以前年度甚至当年的销售情况并不十分了解：以往年度各个销售代表、各个渠道的销售如何？公司的哪些产品在哪些地区销售给了哪些客户？哪类客户给公司带来了最大的利润？外部的情况发生了哪些变化、竞争对手采取了何种策略？等等。而要了解这些情况，就必须在经营过程中有针对性地采集相关方面的大量基础数据，建立能够满足决策需求的数据分析环境和分析能力，加强会计信息系统或管理信息系统的建设，通过“切片分析”与多维分析，使得决策者能够从不同的视角观察信息，更好地掌握公司业务运作和发展的真实状况。
比如说，通过切片分析，公司的经理们可以了解到历年各个季度、在各个地区直接销售或间接销售的情况，如图1：
图1
各种各样的切片分析的综合运用，称作“多维分析”。例如，公司经理可以以销售代表为维度，了解各主要销售代表在某一时间、对每类产品的销售情况（见表2）。
表2 单位：万元
| 销售代表 | 销售指标 | 预计收入 | 订货额 | 预计收入 占销售指标 |
订货额占预计收入 |
| 甲 | 350000 | 370000 | 350000 | 106% | 95% |
| 乙 | 150000 | 300000 | 290000 | 200% | 97% |
| 丙 | 250000 | 260000 | 250000 | 104% | 96% |
| 丁 | 10000 | 11000 | 10000 | 110% | 91% |
通过切片分析，再运用钻取技术以及特别报告，公司的决策者可以查找出以往年度未实现或超额完成各项预算的原因，结合公司外部环境与营销策略的改变，将计划期的销售与利润预测建立在科学可靠的基础之上。从目前的情况看，我们大多数的企业尚不能做到这一点。我个人认为，缺少基础数据的有效支持是预算效果不理想的一个主要原因。
2.预算必须简明且保持一定的弹性
预算就是详细的计划。企业的财务计划必须与企业的经营计划相适应。
企业的经营计划有长期计划、中期计划和短期计划，财务计划也是如此。一般来说，短期计划（年度计划或季度计划）比较详细、具体，而中期或长期计划则比较简略、原则。计划的时间范围越长，则越简略。企业计划的期限短则1~3年，长则3~5年，甚至更长。不少企业3、4月份才能拿出当年的预算，时过境迁，影响了决策的正确性。由于外部环境变化很快，即使公司的管理层经过慎重判断，修正预测报表并确定将要投、融资的增量，但仍然需要进行敏感性分析，即公司的管理层会预测销售目标的变化对企业未来财务报表的影响。
3.将预算考核与企业的绩效评价体系、薪酬激励制度相结合。
预算的目标如果不与业绩的评价、考核相结合，约束力就不强，难以实现预算目标。企业在建立预算目标与考核制度时，遇到的最为突出的问题有三个：数据定义的一致性、考核指标的多元性、财务与业务信息提供的及时性。
比如收入的定义，业务经理往往认为，发货后收到钱就是收入，钱花出去了就是费用，现金净流量就是利润；而财务部门的人则是根据会计规则来记账的，这就可能产生矛盾。如果在编制预算时不先定义好，考核时必定发生“摩擦”。再如，利润指标与资产的质量有关，如果经理们感觉到预算完不成，可能该计提减值的也不计提或少提了；或者该投的研发费用也不投了、该做广告和品牌建设的也不做了。如此方式完成的利润目标，势必以牺牲企业的长远发展为代价。
还有一种情况，就是企业欠缺对基础数据的管理能力，会计信息系统与管理信息系统功能薄弱，不能够及时地提供准确的或者说符合要求的信息，使得企业的定期考核不能进行，而等到年底算账时，则木已成舟，为时已晚。
所以，在制定企业的考核指标时，一是绩效指标应该多元化；二是指标定义要统一；三是要考虑到会计信息系统与管理信息系统是否跟得上。
超越预算
不管预算编报的如何，其固有的缺陷是不能避免的，这也是国外著名企业的CEO、CFO们痛恨预算的原因。美国通用电气公司的CEO韦尔奇说：“预算是美国公司的祸根，预算根本不应该存在。做预算就是最小化，即表明你能够做到如何小”。国外相当一部分跨国公司的CEO、CFO也认为预算过程中的讨价还价使得预算成为一种“压缩的工具”。预算的这些缺陷至少包括以下几个方面：
1.预算考核的严格无助于企业业绩最大限度改进
公司的分支机构接受下达的预算指标后，往往仅关心完成既定目标，取得奖金，而不是考虑如何使工作做得更为出色。如果分支机构不能完成预算目标，而公司通过警告、撤职、扣除奖金等措施加以处罚，无助于发现并纠正未完成预算的原因分析，而资源的浪费则已无可挽回。
2.预算所依据的历史数据可能时过境迁，从而导致错误的决策
比如国内目前的手机行业竞争非常激烈，用户更新换代的需求不固定，外部环境瞬息万变。如果企业的预算仍然基于以往的历史数据，则可能固化已有的战略，反而不利于公司战略与行动的及时调整，TCL2005年全年预亏损即是佐证。
3.按职能或部门分割预算目标，可能导致内部矛盾，影响协同效应
我们现在的做法是将目标层层落实，归口分级管理。预算是对企业所有资源的初次分配，包括人、财、物。各个分支机构在预算编制与执行过程，存在两个方面的问题：一是与总部讨价还价；二是与公司其他分支机构争夺资源。
4.预算使公司财务部门忙于事务，无法发挥其管理核心作用
编制预算、汇总预算、审核预算，将公司高管（特别是财务经理们）深埋于海量的数据计算、审计，以及部门摩擦与冲突的协调之中，而无法抽出时间考虑长远的战略与业务发展。而对预算的考核一般授权于公司财务部门，加剧了财务部门与业务部门的对立，削弱了两者之间的协作。
如何克服预算的这些缺陷，不论是理论界还是实务界都提出并实施了一些相应的对策，上世纪80年代流行的零基预算和以业务量为基础的预算，即是用来弥补传统预算的缺陷的。关于这两种预算的使用是否是适合中国企业目前状况的有效的预算管理方法，目前业界的看法不尽相同，由于篇幅限制，本文不作讨论。我们认为：根本的解决之道在于运用新的管理工具。
新的管理工具应该具备以下特点：
（1）及时性，即对未预料到的变化能够及时地作出反应，快速、可信地做出有关市场机遇或并购决策；不能将资源的配置仅与以往的情况相联系，而应将融资需求建立在未来一年及以后将要发生事件的基础上。
（2）多维性，指标的设计应该是多元的，包括财务指标与非财务指标；滞后指标与领先指标；战略目标与短期指标。不仅要关注内部的历史报告，更应关注前瞻性的外部关键业绩指标，如关注重要的市场指标和品牌所有权，全方位地提高企业的管理水平与竞争能力（这也是战略管理工具——平衡计分卡流行的主要原因）。
（3）新的管理工具应该鼓励创新，鼓励分支机构比既定目标做得更好；应该设立的是动态的、以价值为基础的目标，如弹性目标、滚动目标、市场占有率、客户满意度，等等。
（4）新的管理工具应该建立一体化战略和年度规划流程，使战略和流程围绕关键业绩指标和滚动预算持续不断地得到改善。
而这样的管理工具就是运用EVA等作为基本计量方法的关键业绩指标（KPI）、企业绩效管理（EPM），等等。关于这些新管理工具的运用，我们以后再讨论。
