——以规划业务为导向的预算管理
新的一年快到了，今年预算的调整似乎意犹未尽，可是我们却不得不加快下一个年度经营预算工作的步伐。财务部义无反顾地承担起主角，当然，在公司里再也找不出另一个比财务部更适合扮演这一主角的部门了，谁让预算最终都是以money的形式表现出来呢。从去年的现在到今年的现在，很多人都在为预算而忙碌，有些部门经理曾经这样抱怨道：我们的预算从年初改到年终，总共出了N稿，这么折腾到底有什么用呢！
公司的事务，很少有像每年例行的预算编制工作那样费时又费力。不仅中国企业如此，外国公司也一样。Hackett Benchmarking & Research所做的研究显示，大型公司经常花费6个月的时间编制预算，还有的公司甚至花费两倍之多的时间，结果使预算编制过程成为一项无休止的负担。
自19世纪以来，预算就是公司的一项周期性的固定工作，藉此决定即将发生的经营费用并预测收入。通常，它是一个自上而下的过程：公司将预算内容发至各个部门，附上需要填充的表格，以及需要完成的销售和运营预测；接收者尽职地完成表格并将其返回。随后通常进行协商，因为总部需要调整（收入更多，花费更少），而各个部门则多有抱怨并进行解释。通常在第一次预算编完后要经历数星期乃至数月时间才能达成协议。这听起来似乎很合理，其实并不如此，因为有很多理由足以证明常规的预算过程存在缺陷。
通用电气CEOJack Welch在一次谈话中提到： “预算是美国公司的毒药，它们大都致力于裁减再裁减，总想在员工身上花费最少。之所以如此，是因为人们总可以谈妥一个较低的预算数字”。瑞典Svenska Handelsbanken公司名誉主席Jan Wallander也曾经对此表示了无奈：“一旦你提出了预算，公司的目的就会变为要战胜预算。”
其实，这么做也不无道理，因为预算往往与任务目标挂钩，管理层希望业绩更好一点，费用更少一点；员工当然希望任务少一些，奖金高一些。我们当然相信部门经理十分尽职，但是作为考核与被考核的双方必然存在着预算博弈。任务目标订得偏低，难以激发员工的潜能；如果过高，也同样激发不了潜力：反正目标完成不了，何必再那么卖力。所以，寻找一个平衡点似乎成为预算工作的主要任务之一。
除了作为业绩考核指标之外，预算工作似乎缺少了很多实际意义。例如，我们不难发现各业务部门的销售预算与实际完成的销售存在较大差异，而实际费用则往往能够与预算匹配，是我们的预算不准确吗？费用的可控性比收入要强得多，我们能安排自己的开销，却很难左右市场收入。在做预算的时候我们经常听到这样的抱怨：我们怎么能知道未来将发生什么！我们怎么能预料政策的莫测变换！所以，预算是否准确在某些方面就显得不那么重要了。既然不够重要，也就不必投入更多的精力去测算，当然也就不可能更加准确。既然如此，我们还能期盼这样的预算能有怎样的价值呢？于是，市场方面的预测基本上是管理层的事情，业务部门则更倾向于对上级的依赖和等待。
任务一旦下达，随后的工作就是忙于编表填数。为了有效和全面地管理预算信息，公司会发放统一的数据模板，预算人员的任务就是将数据填写完整，保证勾稽关系正确，然后再一遍一遍地修改数字，俨然充斥着数字游戏的味道。在多数人眼里，预算是财务部门的事情，只要把数据表按时报过去就行了，用应付差事来形容可能不妥当，然而人们好像更关注数字本身却忽略了其背后的意义。所以，预算程序的一个最致命的缺陷是它常常忽视并破坏战略规划。也许正因如此，预算管理者需要把报表设计得更加严谨、周密，以求尽量发现和减少填报错误，设法突显战略目标和任务。
究竟是谁的错？每个人都在自己的岗位上尽职尽力，我们不能说这是某个人或某个部门的错误，也不是管理的错误。当今许多公司所用的预算和规划模式是工业经济时代开发的，通常相对静止，也易于理解。而现代经济的波动性更大，企图根据过去的经济模式制定长期、固定的计划，难免会出现这样那样的问题。
重新认识预算那么是否需要经常调整预算才能适应现代经济的波动性？这样岂不是更加重了预算的工作量，经常改变不也更缺少指导意义？预算的问题每个公司都不一样，但是问题的性质大致相同。所以，首先还是要搞清楚预算到底是什么，我们不妨借鉴一下IMB公司对“预算”的解释：
预算是一个综合性计划，各级管理部门可利用它正式表达将来要实现的目标。预算是用货币形式来反映公司实现目标的战略安排和行动计划。
预算是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配公司人力资源、资产、智力资源、有用信息和资金等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。
预算是人的行为的集中体现，它将企业的现有资源与未来目标相联系，因此预算管理也就集中表现为对人的行为的管理，它是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。
由此可见，预算并不只是编制表格、填写数据（这只是个形式），而是一个过程和方法——从战略目标的制订、落实分解一直到实施过程的管理。可是固定的程序会淡化人们对预算宗旨的认识。通过预算工作，我们希望实现这样一些目标：
1.明确目标：明确公司的战略规划，设定公司和部门的业务目标，经营计划具体化，业务计划数据化。
2.配置资源：合理、高效地配置公司资源。
3.协调部门：明确公司和部门的业务目标关系，有利于各部门相互合作和沟通，利于增强部门间合作。
4.控制支出：预算编制过程就是对业务目标的可行性、项目支出的合理性和准确性的严格论证，在预算基础上可以更好地实行对费用支出的合理控制。
5.安排资金：合理预计现金流量，制定切实可行的资金使用计划，避免资金冗余、短缺，降低资金成本，提高资金使用效率。
6.考核业绩：通过实际与预算的对比，考核业务目标的完成情况，贯彻公司考核和激励机制。
这些目标分别由不同的部门来组织实现，因此参与预算的人员众多，沟通与协调也就越发复杂，没有一个明确的工作程序必然影响到预算的效率。由于参与者在企业组织中的职位和层次千差万别，会导致视角的差异与局限。这种传统的从上到下的程序模式，往往造成信息反馈缺乏有机的整合，而公司决策层不可能将自己的时间和精力投入在这样的细致工作中，因此难免会产生上述问题。
有一种观点认为，只要减少参与预算的人员，进而减少管理时间就行了，则许多公司将大量工作转嫁到财务人员身上。结果有关公司规划的真实、有意义的详细情况，比如用户需求的变化被忽略掉。而事实上，只有最基层的管理人员才能在一个不断变化的环境中提供诸如此类的最新情况。因此，我们不妨采用逆向思维，从预算基层出发来考虑解决问题的方法。
逆向预算
既然公司有了一个宏观的战略目标，也层层分解到各个具体单位，那么如何来实现目标，就是部门经理和基层人员需要解决的问题，预算则是帮助解决这些问题的工具和方法。部门经理每次编制预算前应该能够回答以下一些问题：
1.公司与部门的目标是什么？两者是怎样的关系？
2.实现这样的目标，部门需要进行哪些活动？活动的具体目标又是什么？
3.公司和部门能从这些活动中获得什么收益？这些活动是不是必要的？
4.可选择的方案有哪些？有没有比目前方案更好的方案？
5.各项活动的重要次序是什么？
在这个阶段，各个部门需要给自己一个明确的定位，看清楚自己在公司整体战略规划中的位置，理解自己的责任和作用。然后围绕这些去思考和设计具体工作，这样就可以避免传统的预算定式思维，即以历史数据为参照，过去怎么做，将来还应该怎么做。这是预算的一个陷阱，也是一个误区，尽管参照历史数据来编制预算比较容易，但是无法与快速变化的经济环境同步，调整预算就在所难免，最终会陷入反复修改而又缺乏实际指导意义的怪圈。
这种新的做法给我们带来的一个最直接的变化，就是预算工作不再是向上级提交一些数据，报一些表格，而是制定基层部门未来业务的具体规划。通过详细规划未来的业务和工作措施，来确保自身在企业里价值的实现，保证公司目标的最终达成。预算则成为这样一个计划的载体，并以货币的形式反映工作目标和资源的配置。这种做法的实质是通过预算工作来帮助各个部门规划业务和工作，因此数字背后的意义能够充分体现出来。在具体编制时需要做好这样一些工作：
1.部门规划的活动如何开展，现有的一些工作和活动是否符合公司和部门的目标？如果不符合又如何调整？
2.从实现目标的角度看，进行这些活动到底需要多少资源？
3.部门现在所拥有的资源是否足以实现目标？缺口有多大？如何弥补？
当然，减少对历史数据的依赖，将未来计划变成数字的过程会变得更加困难，难在我们不好把握未来究竟会怎样，各种不确定的因素也妨碍了对数字的估计。因此，需要我们在平时做大量基础、细致的工作，比如详细的市场调研、深入的行业分析、对竞争对手和市场份额的充分认识，多方了解和关注材料价格和费用水平等信息。此外，对业务的熟悉也很重要，例如商业模式、产品增长或者下降趋势、生产能力的变化、新增加的投资、新增加的人员或者组织结构的调整等。如果我们不清楚所做的业务就难以予以详细的规划，从而也就难以准确地预计费用的支出和资源的消耗。所以说，预算的功夫不在预算本身，而在其外。
每年做预算之前，亚信科技（中国）公司总要花很大精力做一件事：分析用户的需求。“特别是我们的用户可能出现的新需求和还没有被满足的需求，这些就是亚信未来增长的基础。”亚信执行副总裁、CFO韩颖说，“同时，我们还要分析竞争对手的状况，分析出他们在这个新兴市场中的优势和劣势，能分走多大的蛋糕，而我们又能占有多大的市场。”这些数据与分析共同构成了当年亚信规划企业收入增长幅度的基础。亚信正是借助这个基础，根据未来的增长点和增长量，以及投入的相应资源，成功预测出了利润增长率。亚信每年花在分析客户需求上的时间占整个企业预算时间的50%，以保证企业在发展方向上的成功。
资源分配是预算的主要目的之一，因为预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，资源的多少对目标的达成起关键作用，因此各个部门都希望能获得更多的资源。而公司资源的有限和需求的无限，决定了公司决策层要对资源做重新分配，以达到最优配置状态。优化配置的前提是充分翔实的业务计划，这也是争取资源的依据，所以，基于详细的业务计划的预算，也有利于公司决策。另外，预算的编制不能仅局限在近期，虽然越长远的预算越难编制，但是人无远虑就必有近忧，所以预算工作还需要一定的前瞻性。
当基层的预算汇总之后，公司的决策者经过充分沟通后再审视各项具体的业务计划，判断资源需求的合理性和必要性，然后需要对现有资源进行战略分配。在复杂的经营环境下，制约经营成果和收益水平的因素众多且难以预见，要在事前把预算做到百分之百的精确、公平和合理是不现实的。实际操作中目标定高了或是定低了都在所难免，关键在于我们如何看待。公司决策层应该注意以下两方面的观念转变：
1.追求预算的绝对准确没有意义，预算工作的努力方向是，建立一套科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合公司的整体战略部署。这样形成的预算虽然不一定百分之百准确和公平，但它是科学、合理和不断贴近现实的。
2.预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上（比如收入、费用和回款等），而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。只要公司的整体战略目标得以实现，企业的经营没有受到重大的负面影响，就预算目标而言的费用超支或任务没完成就没有多大意义了。
预算控制
完成预算编制，仅仅是预算管理工作的开始，我们需要在预算控制方面做更多的工作。如上所述，预算控制不是将公司控制在一个点上，而是对公司运行方向的把握与掌控。简单地将实际数据和预算数据进行对比并不是真正意义的控制，差异分析可能会给预算控制带来更大的帮助。但需要注意的是，差异分析也并非仅停留在数字层面，因为差异分析的实质是考察实际经营环境与预算的基础假设之间的差距。若预算编制的粗糙，分析人员在做差异分析时将举步维艰，差异分析也就失去了意义。对预算进行修正也是因为当初预算假设的经济环境发生了改变，将预算修正到更能符合公司战略规划的水平。这要求我们在日常工作中高度关注和深入研究公司的经营环境，进而也为下一轮预算做准备。实际当中，公司对预算的修改往往出于机构变更和组织调整而产生的对考核指标调整的需要，预算目标往往作为业绩考核的衡量目标而存在，因此容易误导预算的调整方向，影响预算控制的有效性。
预算控制还应注重对项目执行过程的控制。通过对具体项目进行详细的计划与安排，并据此把握项目运作的方式，将传统的以事后控制为主的控制模式转变为事中和事前控制。这种方式可以帮助我们防范风险于未然，提前策划潜在问题的解决方案，确保项目运作的顺利。因为我们最终需要看到的是预测中的结果，而不是做事的过程，所以这种积极的正向的控制机制对于我们在快速变化的经营环境中取得成功至关重要。
（作者系大唐电信科技股份有限公司财务管理部经理）
