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从偶然走向必然

2006-5-10 12:57 新理财·张若丹 【 】【打印】【我要纠错

——专访中国中化集团公司总会计师陈国钢

  接受采访中化集团陈国钢总会计师的任务让我感到压力很大,因为我认识的教授在谈到他时用的都是严肃、尊敬的口吻,或者称呼他为大师兄。采访结束的一瞬间心中喜悦有三:任务完成,收获颇丰,原来陈总最喜欢自己最开心的笑。

  采访时我一直感叹陈总清晰的思路,一直疑惑在心的问题,在他的谈吐中解决得那么轻易。他将我们平时做的一个个独立的财务专题,在企业的实践中交织融合成一个大网,恰当地镶嵌在中化的每个环节。如果说资金是企业的命脉,是企业得以生存的血液,那么中化大厦顶层这个CFO的圆形办公室就是把握这个命脉的中心,而这个大网则是引导着血液流动的血管,让中化公司得以健康、充满活力地生存、发展下去。

  新理财(以下简称“新”):我们从您担任CFO说起吧。

  陈国钢(以下简称“陈”):我是2000年底开始担任集团公司CFO的,1999年下半年我还是财务总经理,那个时候的主要工作就是对公司进行债务重组,处理公司的债务危机。公司的债务危机从 1995年就显现出来,当时下边的很多家分公司都资不抵债,整个中化公司的现金流已经断了。在这种情况下,公司的CEO请来麦肯锡对公司进行诊断。这时我们开始了对集团公司整个财务体系的思考,如何建立公司的财务管理体系。我们首先从资金入手,对资金进行管控;第二从人入手,对财务人员集中管理。两个都要高度集权,这样就使财务实现可管。然后根据公司当时有大量应收账款的状况,建立了一个风险管理体系,建立专门的部门管理客户的资信、授信。1999年到2000年这段时间我们主要做三件事情:人员的集中、资金的集中、授信的集中。目的只有一个:要活下来。

  新:面临着追债,您如何处理这种局面?

  陈:那时候面临几十家外资银行和国内银行的催债、逼债,你要债务重组,然后大量的借新还旧,压力很大。对这种事情有两种态度,一种是躲银行、不见面,那银行会更害怕。另一种就是干脆坦诚面对。我采取了后一种态度。1999年危机发生后,我们每年都和银行开一个“银企联谊会”,以前叫“中化演示会”。为什么这么叫,就是要告诉银行公司到底是什么样的:我现在面临什么问题,但未来是什么样子;我的战略是什么;我现在的经营如何;以前我怎么管,现在怎么管。我对银行说:“我对你们的钱现在管得比你们还严,你把钱贷给我,无非跟踪我的报表,我这边时刻有这么多人盯着你的钱怎么用,你应该更相信我。”当你的内控管理透明化,做得好的时候,银行对你就信赖,给你的贷款条件就好,利率也低;同时也会得到国资委、外管局等政府部门的信任,对你放权就多。比如我们是唯一一家能够直接进入外汇交易中心直接交易的企业。这给企业带来很多无形的效应。

  新:中化现在建立了一套基于价值创造,以全面预算管理为核心,“点、线、面”相结合的内部控制体系,应该也是从那个时候开始的吧?

  陈:对,应该说是从1999年开始摸索建立。过了债务危机这一关后,从2000年开始,我们就利用这个契机进行内部管理的改善工作。为什么说是契机,当公司没有危机的时候,改革需要承担风险,推行的阻力也很大,现在既然动起来,就可以重新建立公司的框架。从开始建立预算体系到绩效评价、计分卡体系,然后逐步在公司的各个时期,根据不同目标和实际情况,逐步完善和更改评价标准、指标,完善这个体系。

  首先要统一资金管理,将子公司、分公司所有的资金全部集中在总公司这个大池子里,底下公司没有自由融资权,由集团统一和各级银行授信。这有很多好处:因为一家公司在银行存款,而另一家公司却从银行贷款,这样本身成本就很大,统一后当年就节约利息一亿多元;在从事进出口业务时,利用人民币和美元的利差,给企业也创益不小;同时,资金集中以后,各个经营单位、法人单位手上没有闲余资金,再加上财务人员的集中管理,下边就很难去做一些违规、违法的事,控制了风险。

  这里边还要有一个方法,不能说我要管,但又不给服务,那不行。我们当时把各省分公司的资金集中起来时,他们害怕我不给钱。我说总部给你随借随贷。实际上我的目的是控制、监督,但同时要给他一个监督的好处。一方面强制监督,一旦违规就要受到惩罚;一方面也要有胡萝卜给他,要站在他的角度去考虑问题,让他参与进来。比如分公司向当地银行贷款,银行给他一年期,当时不用的钱还要付利息。如果由总部统一贷款,你贷三天我给你三天,你贷五天我给你五天,这样利息费一下子就降下来,他有积极性参与你的管理。再举一个最简单的例子,出口信用险的统一保险问题。当时我们总公司跟第一家出口信用公司签统保时,阻力很大。作为经营者来说,有些东西他不愿意保,因为要花钱,而从CFO的角度是要控制风险。我们一年出口十几个亿,海外客户又很难去了解它的财务状况,信保公司会对很多客户作出评估,他做得更专业。同时,单个保险费用高,集中统一保险会有优惠的费率。因此,我们专门开会给子公司一个个做工作、摆好处:费率低,有保险后业务可以做大,等等。开始我们强迫三家公司进行试点,到后来七八家公司主动加入。在里面,沟通也很重要。

  新:这就是您建立的“三统一、一体系”集团公司大财务管理体系中的“资金管理统一”,另两个统一——“会计核算统一、财务人员管理统一”的具体内容又是什么?

  陈:原来财务人员的任免权、薪酬激励体系都是由各经营单位说了算,现在全部统一到总公司。我们财务综合部的职责之一就是管理全部财务人员,由集团统一评价。理论上、系统上管理近900个财务人员,但主要是管理100多个关键财务岗位。我们每年都要对这100多个关键岗位进行360度的考核,包括经理班子的评价、业务部门的评价、属下的评价、总公司4个财务部门的评价。内容包括每个季度写的分析评价报告和会计报告质量怎么样、人管得怎么样、职业道德如何。上上下下都对这个财务经理有一个评价、打分,但最后还是以我的意见为主,不是以业务部门为主,我是完全独立的。可能有的人会不高兴,说财务一家亲,但这是能够保证信息可靠的一个非常好的制度,他敢说真话,因为他的升迁、评级由总公司来决定。同时从人员讲,你还要考虑他的职业生涯。我们对财务经理每年至少有两次培训,成绩也作为考评和关键岗位选择的一个依据,这样可以调动他学习的热情,不断提高业务水平。

  会计核算统一就是建立一个统一的会计核算体系。因为当时整个会计核算体系不一致,贸易五花八门,同一个业务科目使用的不一样,会计信息质量保证不了,也无法评价。我们通过ERP系统把会计科目全部统一起来。对我来讲,会计核算信息质量是最主要的,有了这个东西才有一个评判的标准,才有客观的分析。

  新:您提到了ERP系统,对于ERP的争议是很多的,也讨论了很多年,中化的情况又如何呢?

  陈:中化做ERP,也经历了一个反反复复的过程,几乎都要被砍掉。特别是SAP最早应用于工业企业,有固定的流程,工业企业好接受,但是外贸企业的国际贸易方式很多,有进口、出口、代理出口、自营加工、代理加工、易货贸易等,贸易方式一旦变化,ERP必须配合,因为ERP整个流程是要按规矩做的,机器是死的,要做下一步必须先做什么,很多业务员受不了,所以业务员很抵触。但是,我们需要通过ERP再造流程,我们整个业务审批流程必须重新改造,就是改变人的一种习惯了,这个是很难的。

  在推ERP的时候,对CEO、对下边公司的经营管理者不能说可以省钱,省人力、物力,我相信这样的推广80%会失败。因为你马上会受到业务员的抵触——人力也没省,还花那么多钱,我们工作量加大,因为刚开始肯定会这样的。一定要和CEO说,做ERP是为了控制企业风险,是内控的需求,是流程再造的需求,很多风险是由于流程不行,是靠人来控制,我们一定变成由机器来控制,刚开始花点钱和人力是值得的,未来五年、十年可以节省很多人力、物力,减少很多风险。刚开始我们的中化国际就做得很好,后来我们又开发了自己的ERP.新:回到“三统一,一体系”。“一体系”是指经营业绩分析评价体系,您能介绍一下吗?

  陈:绩效评价体系不能单独看,源头是预算。预算是评价体系的依据,一个是预算,一个是实际,二者比较,打分,出报告。这个事情主要由分析评价部做。我们从2000年就开始建立这个体系,通过平衡计分卡,指标体系已经做得很细了,而且每年都会更新,会针对每一个企业的差异化来制定评分标准,因为经营的范围不一样,每个企业的基础不一样,不能拿一个统一的标准去做,那就不公平。同时,我们的指标体系是有战略导向作用的,不是一个纯粹的财务指标,我们还有过程指标,再通过预算进行控制。现在这个计分卡的基本思路就是这样。

  新:您这里也提到了预算。您认为预算是一种手段——资源配置的手段、过程控制的手段。很多企业将预算作为评价的依据,与薪酬联系在一起,导致经营单位追求短期利益而损害了企业长远利益。《哈佛商业评论》上迈克尔·詹森教授的文章“让预算不再被暗算”提到:“只要切断预算目标和奖金之间的联系,就可以改变这种情况。”您是中化预算及评价委员会主任,这个职位告诉我们,中化也将预算和评价联系在了一起,那么按您说的方法是不是也能解决这个问题?(预算内容请参阅封面专题中“以预算管理为手段控制企业经营风险”一文)

  陈:应该说可以解决。我们不是靠单纯的财务指标来决定薪酬。一个企业薪酬的配置,除了根据自身实际情况有一个最低薪酬要求外,还要有和利润相关的增长。我们有一个总原则:C/(C+P)。C是工资,P是税前利润,C+P实际就是保值增值。C+P是在三者之间进行分配:员工、企业和国家。国家从税收拿走,企业留存利润,C是个人薪酬。这个比值我们是有预算的,比如整个集团的平均比值是20%,怎样提高你的薪酬总额?要靠利润来提高。我们有的企业比重在下降,总额在提高,因为效益创造的好,赚1000万,他拿200万,赚1个亿,可以拿2000万。但有的企业这个比例占到80%,这肯定就说不通。我们就规定在几年内总经理要让这个比例降到20%以内,这就只能靠盈利。用这个公式去和国资委、经营管理者沟通,确定薪酬是很容易的。这是我和人力资源部琢磨出来的,你要管理,就要想办法去说服人家,降工资也好,涨工资也好,没有数字说话是很难沟通的。

  新:我感觉您时刻在关注着风险,所以整个公司管理形成了以预算为手段或者说核心的控制。那么,当一个公司足够庞大,内控体系足够完善以后,我们怎么提高自己对市场的反应速度呢?

  陈:我们也是经历了一个从集权到放权的过程。我们在1998年金融危机后的几年都处于高度集权状态,任何授信都必须经过总公司审批。经过流程改造和对各企业的合格检验后,我们会放权。就内控本身来讲,我们并不想管死,但需要有一个过程。就像病人生病一样,刚开始肯定得住院,健康后就可以放开,对企业来讲也是一样。我们下边大的中心自身内控体系建立起来,自己可以有效管理后,总部就会放权。但是总部怎么监控呢?最主要的还是资金的实时监控。使用的所有资金不一定需要审批,但要在我的眼皮下使用,这一点很关键。

  在内控制度建立好、下面执行好的情况下,你不要过多影响它,你应该相信经营者的判断,但你要把规矩定好。比如我们规定“三新”产品——新的供货商、新的产品、新的客户要经过总部审批,因为很多案例证明这种情况很危险。为什么在经营计划里要有主营商品这个概念,因为我们对经营计划里有的主营商品是一个态度,对经营计划里没有的新商品又是另外一个态度,这要通过预算来控制。

  新:您在描述内控体系的时候,提到了“基于价值创造”,对于财务人员来说价值创造指的是什么?

  陈:严格地讲,财务人员对价值的创造更多是无形的,更多地体现在业务上,因为财务管理应该是一个企业的核心。财务所接触的外界,比如银行、政府机构、税务机构、财政机构等,财务管理得好是给这些人一个信心,对你的企业有信心,就会对你支持很大。比如,银行现在对我信任,如果我说需要钱,银行会蜂拥而至,就是对你有信心。为什么现在上市公司路演要让CEO、CFO去,人家就看这两个人能不能给人信心,这就是无形资产,就是价值。所以财务管理得好坏,本身是树立了企业的一个形象,这个形象的树立给企业增加了许多无形价值。

  新:我想提最后一个问题。我知道您是中国第一个管理会计博士,走到今天这个位置,有没有什么“故事”?对于CFO来说,您觉得应该具备什么样的素质?

  陈:坦率地说,CFO不是我想干的。从进入大学的一刹那,这个专业就不是我报的。七七届是第一届高考嘛,瞎填。后来也是偶然,学了这个专业,本科、硕士、博士一直读了下来,干了下来。不管怎么样,这门知识对于一位管理者来讲确实很重要。没有这门知识,你做管理者就有很大的欠缺。

  坐这个位置很累,这里是企业矛盾的集中体。处理危机的时候、管控的时候,矛盾不断产生,然后不断解决、不断沟通,所以处理这些问题的技巧要学得更高,要会沟通。但这几年我的工作应该说做得比较顺,有两个因素:第一,领导支持。如果没有CEO强有力的支持,你很难推动往下走。第二就是建立了一个比较和谐的环境。我们财务部分四个部,因为随着管的事情增多、责任大、权利大,一个单独的大财务部已经没办法运转了,所以我按功能分开,可以看出效果很显著。当时分开的时候,我很怕大家扯皮,但现在部门之间关系很和谐。为什么和谐?首先要放权。作为CFO协调就可以了,总体要达到一个目标,然后每个部门必须有自己的目标,让他们独立去做某一件事情。目标我给了,怎么完成由他们自己做。如果你事事干预、做细的话,你会很累,受不了,下面的人也很累。你要培养他们。在集团做CFO,要懂得怎么用人,怎么去建造和谐的环境,因为大家在和谐的环境里工作,才能发挥潜力,他才能愿意去干。一旦环境破坏了,没有团队的话,这个企业就完了。我们大家沟通、讨论问题都很随便。如果想法不一致,按我的想法,但是我尊重你的想法,你的想法可能对我有很大的启发,沟通很重要。