——访中国电信集团公司CFO吴安迪
2002年中国电信完成分拆重组后，面对“911”事件后全球资本市场持续走低的状况，在香港、纽约两地成功挂牌上市，经过2003年和2004年两次收购，实现了既定的“整体上市、分步实施”的战略部署，获得了国际资本市场的广泛关注和普遍认可。2003年和2004年，中国电信连续两年被《财富》杂志评为“世界最受赞赏企业”。中国电信取得的一系列骄人业绩离不开其卓越的财务管理，为此，本报记者专访了中国电信集团公司副总经理兼总会计师吴安迪女士。
新理财（以下简称“新”）：吴总，作为中国电信集团主管财务工作的副总，请您先谈谈公司的国际化战略。
吴安迪（以下简称“吴”）：中国电信的国际化战略主要体现在三个方面：一是实现集团主要电信业务和资产的改制以及海外发行上市，从2002年到2004年，通过IPO、两次注资收购和一次股票增发，中国电信基本实现了主业的整体改制上市，两次股票发行合计融资32.48亿美元；二是按照国际电信企业标准和萨班斯-奥克斯利法案的要求构建企业内部控制体系，从2003年开始，中国电信按照美国萨班斯法案相关条款的要求，建立、完善符合COSO框架要求的内部控制体系，目前已完成内控手册的编写和全面推广工作；三是积极实施海外拓展，成立海外运营公司，目前已成立美国、香港两家电信运营子公司，同时在伦敦成立了欧洲办事处。
新：您认为国际化战略的实施给财务管理提出了哪些挑战？您是如何应对的？
吴：我认为这些挑战主要体现在以下几个方面：一是如何使集团内部各级企业转变财务管理理念，将实现企业价值最大化的理念贯穿于企业财务管理的全过程；二是如何实现财务管理职能定位的转变，从传统的以核算反映职能为主的管家角色向战略决策支持的角色转变，使企业的财务管理工作更好地为战略决策与实施服务；三是如何应对国际资本市场的挑战，满足监管要求，准确、及时披露信息，管理投资者预期。
为应对上述挑战，首先我们加强了财务理念的宣传与贯彻，将实现企业价值最大化作为集团财务管理的核心理念，或者可以说是整个企业管理的理念，并将这种管理理念传递给集团各级企业的管理层，传递给公司的全体干部和员工，以此为原则来管理和指导集团财务管理的各项工作；其次是加强财务领导人员和财务管理人员的培养，建立既懂财务，又懂技术和专业的复合型财务人才队伍；最后，强化全面预算管理、内部控制、业绩考核、会计信息等有效管理手段，提高财务管理效率，确保会计信息质量，满足国际资本市场要求。
新：在四大通信运营商中，同中国移动和中国联通相比，中国电信的上市相对较晚，却取得了不俗的资本市场表现，您能谈谈中国电信上市的具体进程吗？
吴：谈到上市，我想还是先从中国电信的历史谈起。过去邮电部集邮政和电信业务于一身，具有政企合一的体制特点，在1994年中国联通成立之前，国内只有一家运营商，中国联通成立后，国内出现了两家运营商竞争的局面。而整个行业的改革是从1998年开始拉开帷幕的，先是1998年电信和邮政分营，接着是1999年电信分营，并在此基础上于2000年成立中国移动，中国电信集团公司也于2000年挂牌成立。2002年，电信实现南北分拆，中国电信和中国网通开始在固定通信领域展开竞争，中国电信又于2002年第二次挂牌成立。应该说在整个行业体制改革的过程中，留给中国电信的历史遗留问题是比较多的，如原先的邮电部体制下，支撑主业的工业、供销、施工企业和为数众多的多种经营企业，以及从事这些业务的大量人员，基本都留在了中国电信；另一方面，中国邮政、中国移动、中国网通在重组后，以及划给中国联通的寻呼业务，都给中国电信遗留了或多或少的问题，不仅省级公司，还包括地市级公司，都面临着重新划定业务范围、确定资产债务等复杂的问题。
历史决定了中国电信改制上市工作的起步较晚，因此，面对当时历史包袱沉重、资产规模较大、盈利能力相对不强的状况，我们在2002年中国电信第二次挂牌成立时提出了“三年基本完成通信主业上市”的战略目标。上市对当时新成立的中国电信是一件大事，因为上市对于企业改制的意义大于融资。2001年美国的“911事件”后，随着全球资本市场走低，中国企业的IPO也变得越来越谨慎，上市密集程度远不及2001年以前。就在这种情况下，2002年11月，中国电信实现了广东、江苏、上海和浙江四省电信主业在香港和纽约两地的IPO计划，募集资金15.23亿美元，成为2002年全球资本市场上最大规模的IPO.2003年，中国电信股份有限公司从其母公司——中国电信集团公司收购福建等6个省市的固定电话网络，进一步提高了中国电信股份有限公司的市场占有率和收入；从2004年初到2004年5月，中国电信股份有限公司又斥资收购湖北等10省的电信网络，并以10省电信主业收购为契机，具体组织、实施了中国电信H股增发配售，融资17.25亿美元，成为H股历史上最大规模增发配售，该并购也成为2004年国内最大的并购案之一。至此，中国电信基本实现了主业的整体上市，完成了既定的“整体上市，分步实施”的战略部署，推进中国电信走向国际资本市场，以国际先进企业为标杆，建立现代企业制度，完善法人治理结构，不断实现企业价值最大化。
新：吴总，您在中国电信IPO以及中国电信后续的并购中，担任什么样的角色，做了哪些具体的工作？
吴：作为中国电信管理层成员，我积极参与了公司未来发展战略的研究和制定。2002年中国电信第二次挂牌成立时就明确了三年基本实现主业上市的战略愿景，要将这种愿景落到实处，需要很强的推动力和执行力。改制上市是中国电信的一项专项工作，为此公司专门成立了联合工作小组，在公司管理层的领导下，承担上市的具体工作，我担任这个联合工作小组的组长，负责整个IPO及后续收购的具体操作，包括：各种改制重组方案的制定；IPO及股票增发过程的具体组织、实施和协调；指导拟上市省公司资产重组和确定年度预算和关联交易指标；组织审计评估、协调各中介机构工作和部委报批工作；编写招股说明书，组织路演，拜访国内外投资者，用中国电信的故事和业绩去说服投资者，尽全力确保中国电信重组上市工作按计划有序进行。中国电信上市后，股票稳中有升，企业的经营管理和业绩表现得到投资者的认可，连续两年入选《财富》杂志评出的“世界最受赞赏企业”，并获得《财富》500强等荣誉。
新：吴总，您认为上市会给公司经营带来哪些风险？
吴：任何事物都有两方面，上市也是这样的。上市给公司带来诸多好处和机遇的同时，也会带来一定的风险。首先，公司上市后会面临业绩持续增长的压力，否则很难获得资本市场的认可，这就要求树立实现企业价值最大化的理念，并以这个核心理念来指导日常工作，平衡好企业长、短期目标之间的关系，持续地创造价值，不断提升公司价值，那种不重视公司长远发展、依靠超常规的方法来增加利润的短视行为是很难持久的；其次，如果公司没有一个有效的内控机制，就无法确保信息披露的真实性，难以确保客观上的诚信，那么，公司运转的风险是很大的，在资本市场上也难有立足之地，这些对公司的内部控制建设提出了较高的要求，同时对财务工作也是新的要求，不但要求诚信，而且要求财务管理从过去的算账、报账等传统工作转移到战略决策支撑的功能上来。
新：作为在香港和纽约两地上市的公司，中国电信需要按照国际会计准则进行信息披露，如何确保与中国的会计准则相协调？
吴：从2002年起，中国电信股份有限公司在香港联交所（以H股形式）和纽约证券交易所（以美国存托股份形式）上市交易，需要披露按照国际会计准则编制的半年度财务报告和年度财务报告，但公司仍需根据中国会计准则编制财务报告。为解决国内、国际准则下会计报告披露的差异协调问题，股份公司印发了《国际财务报告准则备查簿指导意见》，对国际会计准则和国内会计准则的差异进行了归纳整理，并要求各单位为此专门建立备查簿，进一步规范了上市公司国际财务准则下会计核算及会计信息披露工作。按国际财务准则建立备查簿，在国内的境外上市公司中尚属首家。
新：中国电信在纽约证券交易所上市交易，需要遵循萨班斯-奥克斯利法案，请您介绍一下制度遵循的有关情况？
吴：安然、世通等财务丑闻的相继发生，对美国资本市场造成了较沉重的打击，萨班斯-奥克斯利法案的出台使所有在美国上市的公司都面临着巨大的挑战，尤其对于中国公司。
作为在美国上市的公司，中国电信股份有限公司需要执行萨班斯法案。我们在2003年按照美国COSO框架的要求启动了内控项目，实际上在此之前，公司也有一些基本的内控制度。对待萨班斯法案，我们是从正面来看这项遵循性工作的，通过内控制度的建设规避企业自身运行的风险，是我们要达到的目标，因此，我们积极主动地开展遵循性工作。2003年8月份，我们成立了内控工作团队，集团公司所有部门都参与到这个团队来。作为公司财务和审计工作的负责人，我分管的财务部门是内控制度建设的牵头部门，而我负责的内部审计部门主要负责内控评估的牵头工作。
整个内控制度的设计，先是对公司经济活动的所有流程进行梳理，找出关键控制点以及需要规避什么样的风险，然后再着手设计内控制度。我们从2003年着手做这项工作，一直持续到现在，到目前为止，我们整个内部控制制度的设计基本完成，股份公司总部设计出一套内部控制手册，各省公司在满足内部控制手册要求的前提下，还有自己的一些内控细则；在制度设计好之后，各省之间要进行穿行测试，以测试通过这套制度的运转，是否能有效地规避风险。目前各省的穿行测试已经完成，正在实施内控制度的试运行。萨班斯法案404条款所约定的期限在2006年7月15日。
内控体系的建立和执行是一个持续不断的过程，是一项永久性的工作，我们这个工作团队也是常设不散的。每一年都要去做内控体系的自我评估，每次评估出来以后，对于发现的问题，通过我们这个项目团队和各个部门，把它层层分解到各级企业。在这个过程当中，如果发现的问题是制度本身存在的缺陷，我们就会去修改制度；如果制度是完善的，是制度执行过程中存在的问题，那么我们就会加大执行的力度。对于内控的重大缺陷以及重大、实质性的漏洞，我们会在对省公司和部门的绩效考核中给予大力度的扣分加以惩罚，这直接影响到管理人员的个人收入，是非常严厉的。通过内控体系的建立和不断完善，规避企业的风险，促进企业持续健康的发展，特别是促使企业树立诚信的理念，增强企业诚信的能力，这些对于企业健康发展都是非常重要的。
新：您对公司的财务会计部门进行了哪些改革？在资金运用、财务流程优化和财务集中核算等方面有哪些改进措施？取得了怎样的效果？
吴：这些工作可以概括为推进财务集中管理，倡导财务管理模式和制度创新。重点工作包括：
（1）加大财务集中管理力度。在两年多的时间里，中国电信将财务管理体制从集团、省、地市、县四级逐步收缩为集团、省公司两级管理体制，其中清理账外负债和在建工程专项清理工作取得了明显效果，夯实了家底，有效地降低了企业潜在的财务风险，确保国有资产不流失。
（2）大力推进资金集中管理，协调资金在集团内的有效调度，节约财务费用数亿元。
（3）为配合财务集中管理，中国电信集团公司还积极按照财政部等国家部委的要求，从2003年起全面实行企业会计制度，率先在国内大型国有企业中启动了会计制度改革的步伐。
（4）积极探索和实践符合中国电信特点的全面预算管理制度和绩效考核制度。通过建立责任预算体系使预算责任贯穿于编制、审核、控制、反馈的全过程，提高了预算管理的有效性。集团业绩考核体现出对资本市场负责，又对国有出资人负责的特点，既重视企业的盈利能力，也重视企业产生现金流的能力；既着重于企业当年各项经营指标的完成情况，更关注企业长期增长的潜力，确保企业有效益增长。
新：企业是否建立了信息系统，您发挥了怎样的作用？
吴：中国电信作为通信企业，对IT建设非常重视，初步建立了营业支撑系统（BSS）、运营支撑系统（OSS）和管理信息系统（MSS）。财务信息化建设工作是管理信息系统的重要组成部分，在这项工作中，我们主要把握以下主要方面：首先在财务信息化建设中高度关注财务流程化管理，逐步探索和积累流程化管理的经验并不断加以优化和完善；其次财务信息化建设从企业全局高度去分析需求，处理好局部需求和整体优化的关系，处理好眼前需要和长远目标之间的关系；第三，强调处理好财务信息系统与其他信息系统的关联，逐步统一不同信息系统的接口标准，保证信息数据的完整和统一。
新：中国电信是否建立全面预算管理体系？
吴：对于一个大型企业而言，如果没有全面预算管理，那是不可想像的。全面预算好比一颗价值树，从树干到枝叶都是一个整体。中国电信是在2002年启动全面预算管理体系的，我们的全面预算大致分为三部分：经营预算、资本开支预算和财务预算。首先，全面预算是一个资源配置的过程，比如，前端的市场需求决定了需要提供多少资源，财务部门和相关业务部门会一起来分析这样的投入是否能给企业带来价值的增加，如果能够给企业带来价值，那接着我们需要考虑现有的资源是否能够满足投入需求，如果不能满足，从哪些地方去筹集这些资源，我们就会增加相应的资本投入或成本投入，对于这些投入，我们需要同产出进行配比，通过将价值创造的观念贯穿于全面预算管理的全过程，就可以实现企业资源的优化配置，避免企业盲目投入所带来的风险。其次，全面预算还是企业平衡各方面关系的一个有力的工具，作为大型国有上市公司，在经营过程中，企业面临保值增值的压力，需要处理好多方面的关系，既包括有关政府部门，也包括其他投资者、企业、员工等。全面预算体系的有效运行有助于平衡好方方面面的关系，为企业的经营创造一个良好的发展环境，因此，预算管理的科学性是基础。预算管理还要讲究刚性，也就是说预算一旦确定下来，不能随意调整，不能预算执行到什么程度就算什么程度。同时，还要加强预算执行均衡性的管理。
新：吴总，能谈谈您的工作理念吗？
吴：我在企业的工作理念就是创造价值。中国电信IPO时，上市的只有四个省，除了这四省外，其余各省都是亏损的，为了实现“整体上市、分步实施”的战略部署，我们提出了集团所属各省公司从2002年起三年全部扭亏的目标，经过持续不断的努力，除西藏外，其余各省都实现了既定的扭亏目标，我们前后两次分别收购了6省和10省的电信业务，很好地支撑了上市的要求。在绩效考核当中，我们也很好地将价值创造的理念灌输其中，引入EVA考核体系，通过EVA考核，努力提高投入资本的回报率，降低加权平均资本成本，并将这种理念引入到各级企业中，引导集团各级企业优化资源配置，实现企业价值最大化。
