“IRO在公司中的席位是不可取代的，并且其拥有传达公司讯息和指示的权威性，IRO的这份信心和所具有的专业背景也是不可替代的。”
数年前，NIRI（美国国家投资者关系协会）的领导者们开始把IRO（投资者关系官员）的话题提到管理会上进行讨论。那个时候很少有IRO会直接向董事会汇报工作情况。一些人不禁产生疑问，这个改变是否是有关权利的争夺，特别是在整合传播成为其中一部分的时候。随着时间的推移，许多人逐渐认识到在公司占据一席之地胜过对权利的争夺，也胜过在履历中夸耀自己的功绩。这个改变可能会影响到高级管理层的人员，可能使IRO参与到董事会中去，并且在战略沟通以及决策时代表公司所有者——股东的声音。
Taro Pharmaceuticals USA（Taro美国医药）是一家小型医药公司，公司事务副总裁Daniel Saks向《Update》（《前沿》）杂志透露，“启用IRO来收集投资者、同业者和其他外界信息，对公司方针和决策是很重要的。IRO在公司中的席位是不可取代的，并且其拥有传达公司讯息和指示的权威性，IRO的这份信心和所具有的专业背景也是不可替代的。”而且，Saks说，他看到“IRO与高级管理层还有公司的舆论评价之间存在着直接的和长期的关联。尤其是在危机时期，如果分析师和投资者对IRO产生了信赖感，他们会更倾向于维护他们所支持的一方。而IRO的信任则来源于他（她）在公司中的一席之地。”
然而，也不是一定要给予投资者关系专业人士一个战略合作者的名号。有时，这只是IRO在其观念上的改变，而在某些情况下，则是CEO（首席执行官）或CFO（首席财务官）思想上的转变。根据顾问公司Partners in Change的创办者兼总裁Dana Gaines Robinson所说的，我们的一些员工面临着工作挑战，这主要是因为他们在工作中扮演着一个支持者的角色，而不是工作中利润得失的压力。
战略IRO
《Update》杂志向IRO们提出了问题，一个战略家和一个战略合作者有什么不同？他们所做的又有什么不同呢？
战略合作者在公司拥有一席之地，能够直接影响管理层的决定和公司的行为。他（她）与所有其他沟通人员都建立起了工作关系。尽管IRO可能无法改变董事会做出的决定，但是他（她）可以亲自或者通过报告的形式与董事会进行沟通。他（她）不仅仅是管理层和投资者之间的信息通道——一个战略合作者还能够提供重要的信息，并对该信息进行分析使其变得更具针对性和相关性。
Marriott International（万豪国际集团）是一个大型酒店度假管理公司，根据其投资者关系高级副总裁Laura Paugh所说的，战略性的IRO能够预测问题。“在投资者关系中，我们需要看到公司未来三年的战略会将我们领到何处，如果经济状况发生变化它又会把我们领向何处，” 她说，“我们需要预测这一个问题可能产生的其他问题。根据投资集团产生作用的方式，公司能够据此调整战略，创造更多的价值，或者IRO能够对公司战略进行解释，帮助分析师和投资者了解公司在做什么。”
Paugh继续说道，战略合作者的另一个标志是他（她）会提出问题。“对于IRO来说，学会向投资集团提出问题是很重要的，”她说。寻问有关竞争方面的事——为什么投资者会喜欢竞争对手做的事；为什么一个产业会出现特殊的问题。从分析师那里找出答案，他们那里的信息会帮助你更好的判断你的公司。
一个最新的例子
Stacie Byars是一个有着十多年IR经验的资深人士，她是Targeted Genetics Corporation（Targeted基因医疗公司）的沟通传播主管，已经在这个大型生物技术公司服务了15个月。她在任职的最初几个月里，确定了公司的主要运作者——谁属于管理团队，什么课题对他们是最重要的。在与CEO和CFO共同对公司进行探讨的三个月过程中，她在董事会中建立起了自己的地位。在探讨的过程中，她寻问自己如何提供更有针对性的信息、如何从管理层和董事会那里获得尽可能多的明确信息、哪些信息对他们来说是更有价值的。
因此，她被邀在下一次的领导层季会中讲述公司股票的情况。这是一个典型的学习促进会，每一位副总裁都会在会上讲述有关他们事务领域里的情况和信息，给员工们提供一个了解公司情况的机会，但是在这之前还从来没有一个沟通传播主管在这个会上交流信息。Byars说，管理层和员工们思考着她所讲述的这些有趣又有价值的信息。“这种面对面的直接交流帮助我得到了信任，”她说。
在那之后，Byars主动给CEO写了一份IR报告，并且建议在下一次的董事会上好好汇报一下情况。CEO同意了Byars的建议，她在董事会上进行了讲演，董事会的文件资料中也加入了IR这个部分。以前，CFO虽然提供了有关财政方面的信息资料，但是却没有包括股价、股东结构或在股票交易活动中的股东变更信息。Byars解释说，在如今这种信息爆炸的环境下，管理者和其他人都不会想去收集更多别的信息或是有关投资者关系方面的信息。但是，如果董事会在听取这些繁多的信息之前先得到了这份IR信息，那么他们就会先注意它并仔细研究它了。
在会议上，Byars说她保证她所讲的这些信息是可靠的、扼要的和最新的。整个报告包括图表在内不过六七页纸，以便读者能够快速消化其中的内容。在她的讲演和报告中，她转回来引用了IR计划，并且论述了她得到的结果以及下个季度她会朝着这个计划的方向去做些什么。
维持IRO的地位
David Olson一年前出任Health Net（健康网）——这个中型规模的健康管理公司的高级沟通传播副总裁。早期，他任高级经理一职，从一开始就负责向CEO汇报情况，同时他也拥有着华尔街的工作经验。两年前，一个新的CFO加入了公司，Olson说自己花了大量时间帮助他学习了解公司内部、外部以及华尔街的情况——“我们如何运作、如何获利，我们的优势和我们的不足。”随着时间的推移，信息的积累，加上Olson作出的大量正确预测，使得这个CFO深信IRO的判断力及洞察力。
“即使在获取自己的席位后，IRO们必须继续去巩固他们的地位，”Olson声称，“我在公司里靠的不是运气，我能维持这个地位有两个原因：第一，我假设自己不了解公司的任何情况；第二，我从华尔街得到公司和竞争对手的反馈信息。”
Olson给出以下几点建议：
1. 不断地了解公司。就像Olson说的，几乎人人都能看懂资产负债表和收入报表。但是，IRO们必须知道得更多。他们需要知道竞争力、销售额、销售渠道和产品发展，以及市场上发生了什么。Olson说他倾听竞争对手的电话会议和他们在产业会议中的讨论。会后，他将竞争对手的动向报告给自己公司的其他执行者，包括运作和销售方面的人员。然后寻问这些执行人员他们正在做什么。“我总是尽可能多的去了解其他事情，”他说。“比其他人更了解公司，使我更具价值同时也更具理性的挑战力。”
2. 反馈华尔街对公司和竞争对手的反应。CEO和CFO必须了解他们商业运作的来龙去脉，并且IRO正处于这样一个合适的位置向他们提供观点。Olson说，在不久的将来分析师与IRO的接触可能比他们与CEO的接触更为密切。因为他们与IRO非常熟识，所以他们可能会更直接地表达他们所关心的问题。
3. 不论你是一个新上任的IRO，还是一个有着数十年从业经验、已经在管理层中树立起了威信、能够影响决策、并且能够时时提醒管理团队和董事会需要战略性的思考和战略合作伙伴的IRO，身处这个职位都是需要辛苦地付出的，但是这个工作能给IRO和股东们带来好处，因此是值得去做的。
延伸阅读：
在提出问题的时候找出答案
IRO如何成为管理团队中有价值的成员呢？一个方法就是向管理层、同业者、投资集团和其他IRO们提出问题。
根据Partners in Change顾问公司的Dana Gaines Robinson所说的，发展一个战略伙伴关系的鉴定技巧是提出有力问题的能力。“问题影响着人们，”她说。一个客户曾经对她说，“你提供给我们的帮助，就是去回答我们存在的，但是我们自己还不知道的问题。”
提问小贴士：
问开放式的问题。
问指向明确商业目标的问题。
根据George Mason University（乔治梅森大学）组织学习教授Tojo Thatchenkery的观点，即便是当寻找有关重要性或是背景方面的答案时，也要多用“什么”式的提问，少用“为什么”式的提问。他说，“什么”式的问题一般发生在对数据和理解方面的提问中：“为什么”式的问题通常会导致对方情绪化的回答或者是使对方的回答带有防范性。例如寻问，“什么让你相信股东会起某种特定的作用？”可能会产生一些有关认知调查或是对以往经验研究产生的答案，但是如果问，“为什么你认为股东会起某种特定的作用？”这个问题可能会使回答者一时间很难回答，或是对提问者的初衷产生防范性的猜测。
Marriott酒店度假管理公司的Laura Paugh说，对IRO来说提出问题和回答问题一样重要。一个IRO应该向投资集团提出问题。寻问关于竞争力方面的情况——是什么让投资者喜欢竞争对手做的事情？一个产业问题的背后是什么？向分析师和投资者学习可以帮助IRO更好的判断他（她）的公司。
向自己提问也是一个很好的锻炼。根据Dan Sullivan和Catherine Nomura所著的《The Laws of Lifetime Growth》（《生命成长法则》）第10条所讲的“提出的问题总是要比你的答案宽泛。” 或者向在书中展开的法则提出问题。例如我如何能学到经验以外的更多东西？又或者我如何能做的比别人称赞的更好？
好的问题并不只是马上、直接地解决明确的事务上的需求，此外它也是退了一步表达公司或是个人想要达到的总体目标。
如何成为一个战略合作伙伴
Partners in Change是一个组织开发顾问公司，它的创办者兼总裁Dana Gaines Robinson与《Update》杂志讨论了关于成为一个战略合作伙伴的实践步骤。她合著的《Strategic Business Partner》（《战略商业合作者》）是写给希望加入主要管理团队的人力资源从业人员的，但是书中所写的从业技巧也可以用来实现IRO们的目标。
要在公司中占据一席之地，Robinson说：“你得深入地分析你想和谁成为合作伙伴，目前的合作伙伴应该是什么样的，你希望你的合作伙伴在将来是什么样的。”首先，决定谁是你的“内部委托者”——谁是你想要去建立关系的个人。这个人是否是CEO、CFO或者是公共关系或人力资源的领导者，确定这个人的名字——而不是这个人的职位或者头衔。她说：“不要把这当成一种职务上的关系——这是与明确的个人之间建立起的一种关系。”然后去了解他（她）的工作是属于公司哪个部门的。
其次，与这个人建立起联系，Robinson继续讲道，通过对三个方面的评价来考查你建立的所有关系：可接近度、可信度和信任度。
◆可接近度指的是面对面的时间。她解释道：“你不能和一个总也见不到面的人建立关系。”一个获得见面机会的技巧是要求召开会议——例如，要求与CEO进行五分钟的会谈。“不要害怕向别人要求占用他（她）的时间，”Robinson说。另一个技巧会更直接一些，就是主动要求参与执行委员会甚至是董事会的重要工作。
◆可信度是用对方执行者的观点来衡量的，它也是由你的处事能力决定的。它超越了知识和策略，Robinson说：“这是关于你自身的结果。”她把这一点融入她的经验之中，但是，导致商业结果的惟一的最重要的因素还是对这个事务的深刻的知识层面的把握。扩宽你知识的一个技巧是，直接告诉执行层中那个你想要建立关系的人，你想学习更多东西。
◆信任度是执行层对你的真诚度的信心和对你所支持的事务及其价值的判断能力的信心，例如增加股东的信心。这也是侧重于结果上，同时需要随时间的推移来证明的。
根据Robinson的观点，成为一个战略合作者的其他关键要素是提出有力问题的能力以及“连接小点”的能力。这个意思是说，听取公司内部和外部的信息，确定如何把这些信息综合到一起，去分析公司的机遇和弱点，这个技巧特别适合于每天作为公司与投资集团和媒体联络人的IRO使用。“当数据完全相异时，去思考如何才能将这些小点结合到一起，”她说。提出适当问题和连接小点的目的是去帮助执行层开发他们自己的洞察力。
最后，成为战略上的合作者不是简单地执行IR活动或者完成多种任务——它是关于用一种直接的方法，来取得对事务产生影响的结果。IRO们必须思考清楚他们想做什么和他们为什么要这么做的问题。
