随着越来越多的企业对平衡计分卡认知程度的提高，有许多企业界的朋友来找我们寻求帮助或合作。与这些企业界的朋友交流之后，我们发现，他们可能是更多地看到了平衡计分卡的好处，而没有认识到实施平衡计分卡过程中可能带来的风险。在诸多可能遇到的风险中，企业文化可能是最大的障碍。下面的例子可见一斑。
去年底，有一家北京的四星级涉外酒店的财务部副总经理找到了我，希望能帮助他们实施平衡计分卡。这位副总经理是一位女士，我问她对平衡计分卡了解多少。
“不瞒你说，在来见你之前，我几乎不知道什么是平衡计分卡？”她说。
我很纳闷，接着问，“那你为何来找我？”
她告诉我，“我们董事长今年已经59岁了，明年就要退休。在他的职业生涯中，他最引以为自豪的就是他的‘管理创新’精神，因此打算在退休之前再做一次管理创新。于是，他让其秘书在网上搜索最新的管理理念。经过一番搜索，他的秘书发现平衡计分卡是最为流行的管理理念，于是给董事长下载了几篇相关文章。董事长阅后，认为平衡计分卡确实不错，便有意实施平衡计分卡。”
我接着问，“在实践中，平衡计分卡项目多集中在财务部门和人力资源部门，你的董事长为何选中你来推动呢？”
“是这样，我们单位的总会计师兼财务部总经理最近刚刚辞职，我从大学毕业来到财务部已工作了20多年了，老板有意通过推行平衡计分卡项目来锻炼和提拔我。”她答道。
“你们是四星级涉外酒店，总会计师为何又会辞职呢？”我很想知道这个答案。
“最主要的原因是工资太低。”她说。
“方便告诉我你的工资水平吗？”我又问。
“说出来恐怕你不相信，你先猜猜？”她反问我。
我说猜不出来。
“每个月2600多元”，她说。
我很惊讶，又接着问，“其他部门如何呢？”
这一问不要紧，她顿时来了气，“我们单位总体工资水平不高，但是我作为财务部副总经理没死没活地干，其他部门天天看着报，喝着茶，聊着大天，可工资却比我多得多，……”
还没说到如何做平衡计分卡，她已经“不平衡”了。
我告诉她，平衡计分卡有许多优点，可以帮助企业明晰战略，促进上下级的沟通，提升量化管理水平等等。但是，实施平衡计分卡也有许多风险。由于平衡计分卡倡导量化管理的理念，而量化又意味着许多事情需要透明化，透明化又意味着现有的利益格局要被打破。因而，在推行平衡计分卡项目过程中，可能遭到一部分人的阻碍。由于推行平衡计分卡不是一朝一夕的事情，明年你现任的董事长退休以后，新董事长上任后，保不准又推行更新的管理理念。同时，项目前期遇到的阻碍可能会使你很被动，不要说升任财务部总经理，可能连副总经理也难当了。
这么一讲，她似乎有些紧张。问我下一步应该怎么办。
我接着说，此项目应做长期打算，可以由财务部主导，其他部门积极参与。否则，你辛辛苦苦为每个部门都开发出了一张平衡计分卡，别人根本就不承认，这岂不是吃力不讨好吗？最好是先从务虚开始，你自己先学，再与老板讨论，让他充分了解推行平衡计分卡的利与弊。如果老板能够抵御推行过程中的种种风险，那么便可以考虑推行。即使推行，也要先从各部门的培训开始，让大家充分了解平衡计分卡。
聊了将近一个下午，告辞时，她说回去详细学习之后再决定如何做。过了一段时间，她打电话告诉我，决定先从务虚开始。
其实，我对这家企业的建议就是让他们逐步提高“无形资产战略准备度”。按照卡普兰和诺顿的建议，企业的文化必须与战略保持协调一致。平衡计分卡倡导“无法量化，就无法管理”的企业文化理念，最终会使企业以客户为导向，按业绩付酬。这在与前例类似的部分国有企业中目前尚不具备，或曰无形资产战略准备度太低。在平衡计分卡数据库的学习与成长层面，塑造企业文化是出现频率最多的目标。近年来许多企业在快速扩张中，通过资本运作方式兼并收购大量企业，但是由于“文化不兼容”导致企业集团的协同效应并未产生。因此，为了新战略的成功，企业的领导层必须在所有员工中导入新的态度和行为，即文化变革。一般来讲，奉行低成本战略的企业，会开展持续成本降低的文化；而那些努力保持产品领先的公司则希望打造一种创新文化；转向全面客户解决方案战略的公司则会强调客户导向文化。
（作者工作单位：中央财经大学）
