在2006年以及以后的一二年内，伊利所面临的不仅是新产能的继续释放所带来的存货压力，也面临着消化原有存货的压力。
饱受争议的股权分置改革在2005年的证券市场上激情上演，并成为核心剧目。管理层为了以速战速决的方式推行股改，决定在2006年所有上市公司将完成股权分置改革，并为此出台了一系列刺激股改的政策法规。上市公司管理层纷纷借此机会将埋藏已久的利益补偿要求阳光化，伊利股份的股改和股权激励方案亦应运而生。但为人们所忽略的是，股改方案却把这家素来稳健的奶业巨头抛入了巨大的财务风险之中。
2004年的伊利高管事件丝毫没有影响到潘刚管理层力振山河、重塑伊利的豪气。2005年伊利不仅完成了百亿元销售的跨越，且以121.75亿元的销售额卫冕乳品行业销售冠军。我们知道，每一个行业在发展过程中都要经历导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同阶段，行业中的市场竞争相应呈现不同的特征。中国乳品行业正处于高速发展阶段，市场竞争激烈，并持续加剧。每一个企业周围都有数十家中外伏击者窥视，希冀在行业洗牌前夜，能够在中国市场上立稳脚跟，分享财富。在这个战场上，任何企业稍不注意，就会马失前蹄，葬身杀场。因此，虽然在前一轮征战中，伊利暂时居于优势，但其并不敢轻言胜利。
股权激励方案出台
曾经声势显赫的城市型乳企三元和光明向谷底跌落之际，正是蒙牛这个名不见经传的小字辈以“火箭”之速直抵谷峰之时。综观时局，完达山、三鹿等二线品牌正磨刀霍霍，欲蓄势反击；康师傅、汇源甚至鄂尔多斯等曾经的行业外看客终究不能抵挡住诱惑，纷纷掷重金布阵，建立工厂和奶源基地，试图围攻乳业市场；在与国内乳企的争夺战中，溃退一隅的雀巢、达能等跨国巨头并不甘心于中国战场的失利，而是伺机欲出令国内企业不能望其项背的资本利器，以谋取失之交臂的成功。在这种情境下，没有谁可以做到“笑傲江湖，把酒言歌”。因为在变革的时代，市场、竞争对手及竞争对手的谋略日新月异，现有的市场格局随时都会被打破。
股权激励作为成熟资本市场捆绑股东、公司和职业经理人三方利益的常用手段，已经被现代企业理论和国外实践证明，对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力具有积极作用。因此伊利借股改之机出台了股权激励方案，目的就是要激发管理人员、核心技术人员及业务骨干人员的工作热忱，激励持续价值的创造，保证企业能够长期健康、稳定地发展。从而不至于被当前乃至以后更大的市场竞争风暴抛出局外。
伊利的股权激励内容是在其股权分置改革方案修订时发布的。继2006年2月22日刊登其股权分置改革方案公告后，伊利股份将其股权分置改革方案部分内容进行了调整，调整后的协议内容颇有“对赌”的味道：参加本次股权分置改革的非流通股股东承诺，在股权分置改革方案实施后，若伊利2006年和2007年的经营业绩无法达到当年较上年度净利润增长率大于或等于17%，将分别向流通股股东追送600万股股份，否则，将应向流通股股东追送的股份转送给公司激励对象（特指伊利股份经营管理人员、核心技术人员及业务骨干人员），作为股权激励。
如何消化存货压力
2005年，伊利为发挥规模优势，新建产能总投资额为8.97亿元，投资项目包括：液态奶项目（62.66%）、奶粉项目（15.9%）、酸奶项目（13.7%）和冷饮项目（3.9%）等。这些新建产能逐步释放后，如果能够得到下游销售渠道的及时消化，那么在2006年、2007年，伊利就有可能使其净利润达到该协议下大于或等于17%的增长率。同时，其相应年度的销售收入将会分别超过140亿元和160亿元人民币。
由于乳品所涉及的原料和产成品都属于易腐物资，因此，从原材料采购到生产再到出货的时间不宜过长，也就是说，在很大程度上产品的周转速度关系到企业的生存，由此营运资产管理就成为乳品企业提升绩效的重头戏。
而营运资产管理必然会涉及到应收账款和存货的管理。一般来说，应收账款和存货之间大致是此消彼长的关系。放宽收账期，增多了应收账款，同时也会加速存货周转，从而降低存货。而当企业的存货较多时，大多会采用较为优惠的信用条件进行赊销，把存货转化为应收账款。
2003年～2005年，伊利的应收账款周转率从65.26提高至80.23，同时，其存货周转率从8.27提高至11.12，二者均呈趋高走势。提高应收账款周转率，实质上是在缩短渠道的付款时限，因此，在应收账款方面，假设其他条件不变，伊利继续缩短收账期，必然会伤害下游渠道利益，不利于存货周转。即使伊利维持2005年的收账期，在80.23这样偏高的应收账款周转率的情况下，其在提高存货周转率方面也会有一定的难度。所以，在存货周转和应收账款周转之间找到平衡点，对于伊利至关重要。2005年，伊利的销售收入达到121.75亿元，同比增长39.38%，同时，其存货也达到一个新的高度，为8.45亿元，同比增长19.6%.这意味着，在2006年以及以后的一二年内，伊利所面临的不仅是新产能的继续释放所带来的存货压力，也面临着消化原有存货的压力。
基于以上考虑，2006年和2007年，伊利为促进销售，在刺激渠道和加快存货周转方面，可能会有两种政策：第一种是将现有渠道按照信用等级分类，分别执行不同的收账期，对于信用较高者，延长收账期；第二种是对全部现有和潜在的渠道均放宽应收账款期限，在激励原有渠道的同时，吸引新的渠道商加盟。由于原有的渠道分配能力基本饱和使用，加上乳制品保质期的问题，仅通过延长原有高信用渠道的付款期来扩大销售量，效果不会太明显。所以此两种政策当中，第二种政策是较优的选择。伊利如果这样做，其应收账款数额将会大量增加。
我们知道，销售收入的增长必然会引发大量的营运资本需求，即如果要维持销售收入的增长，必须要有足够的增量资金作后盾。增量资金来源不外乎两种：一是外部融资，即发行股票、债券或增加银行借款；二靠经营留利用于扩大再生产。一般来讲，第二种来源是企业成长所需资金的主要供给渠道。正如常规武器与核武器的区别，后者代表威慑能力，真正付诸使用的机会少之又少。同样，外部融资手段也只表示企业具备财务弹性，靠不断的外部融资支撑企业运营活动的增长是不现实的。2001年～2004年的伊利年报显示：伊利的销售收入增长率一直高于其相应年度的净资产收益率，说明其净利润尚不足以支持销售收入增长所引发的资本需求。
再看一下伊利的现金支付能力：2005年伊利的长期资本为27.62亿元，长期资产占用为25.18亿元，这意味着，伊利的长期资本在满足其长期资产资金需求的同时，还能提供2.45亿元来满足流动资产占有资金的需要。由于该期营运资本需求为-10.29亿元，所以伊利具有12.75亿元的现金支付能力。与2004年相比，其现金支付能力增加了5亿元，这个数基本上和伊利一年内需要支付的应付账款增加额5.07亿元相当。可以肯定，在伊利持有的大量现金中，几乎有一半来自于一年内必须偿还的应付账款。因此，伊利的现金储备中可用于支持销售收入增长的部分非常有限。
对外融资迫在眉睫
上面的分析说明，伊利对外融资已经迫在眉睫。按照伊利2006年的权证发行计划，如果认购的权证充分行权，可以为其募集到12.4亿元的资金，但是权证的发行还没有通过监管层批准，远水解不了近渴。这样，伊利融资的内外两个通道都不畅。为解燃眉之急，伊利只能另觅筹资途径。
奶源是乳制品企业的“生命之源”。在国家进一步加强了复原乳监管力度后，奶源已经日益成为整个行业发展的最大瓶颈。奶源争夺亦因此而演变为企业竞争的主旋律。尽管，乳业发展到现在，业内各巨头为了获得更加优质的奶源，开始纷纷建立现代化的奶源基地。但是作为中国政府一直倡导的、乳制品企业和奶农之间“公司+农户”的准市场契约型模式仍然占据主流地位。也就是说，虽然伊利位于呼和浩特金川工业区的亚洲最大的新工业园液态奶基地已经投产，与自有牧场领先的长富也签定了战略合作协议，但是其大部分原料奶依然要依靠分散农户的供给。
在伊利与奶农之间的“公司+农户”关系模式中，奶农因为数量较多、分散、资金、技术力量簿弱、评估和鉴别市场信息的能力不足等特点，在与伊利进行契约谈判时往往处于不利地位。处于优势地位的伊利不仅可以在生产与交易方面控制奶农，且从自身成本降低的角度利用不平等的契约对奶农的利益形成“挤压”。
另外，伊利的销售并不依赖于大渠道商。渠道对于伊利销售额的贡献比较分散，自2001年以来，伊利前五家销售商的销售额合计在伊利整个销售收入中所占的比重基本都在10%左右。2005年，这个数字则仅为8.53%.由此我们可以看出，伊利对上下游的控制力极强。因此，它完全有可能通过占用上、下游的资金来弥补因销售收入快速增长而引发的资金缺口。反映到财务指标上，就是应付账款和预收账款的大量增加。2003年～2005年伊利年报显示：伊利的应付账款和预收账款一直呈现增长态势，到2005年，两者的增长率分别达到63.3%和140%.其中，一年内应付账款剧增5.07亿元，一年内预收账款增加1.8亿元。上、下游的资金不能拖欠不还，因此，这种依靠上、下游的资金来达到融资目的的方式注定不能长久，伊利将如何走出困境，我们拭目以待。
