［摘 要］着眼我国企业成本管理的现状和未来发展，企业应从技术和管理创新着手，重视战略成本、价值链分析、信息管理及内部控制等方面的工作，明确责任中心，从生产领域之外寻求成本管理的新途径。
［关键词］成本管理 战略成本管理 价值链
一、我国目前成本管理的现状
（一）缺乏技术与管理创新。技术进步和管理创新是推动企业成本降低的主要驱动力，而目前我国许多企业缺乏技术进步和管理创新的机制。我国企业与西方发达企业相比较，最大的差距不在设备和技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于管理思想的保守和技术更新的滞后。我国许多企业普遍比较重视引进和模仿，忽视了发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发挥。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。
（二）忽视战略成本管理和价值链分析。目前我国许多企业偏向单一成本控制，在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。在成本管理上企业应该能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的战略成本管理模式。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达到整个公司的战略目的，实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节，从项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，使企业形成一个有效的和有效率的成本管理体系，从而使产品的利润在整个生产周期达到最大化。尽管目前许多企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径，都提出全员、全方位和全过程的成本管理模式，而在成本管理的实际操作中，企业大部分把降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目科研、工艺设计和产品设计对产品成本的影响，而以上三阶段决定了产品成本的70％，足以决定企业命运。
（三）没有明确的企业责任中心。我国企业关联交易价格人为调节成本情况严重，在分权和集权、也就是各个责任中心的划分上比较模糊。而我国目前许多企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预，成为人为调整成本的工具。只有建立起明确清晰的责任中心，才能形成成本控制的内在动力。
（四）忽视企业成本的内部控制，偏重财务成果的事后审计，我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规屡禁不绝。
二、开拓成本管理的新途径
通过以上对我国企业成本管理现状的观察与分析，笔者认为拓宽企业成本管理的新视野势在必行，今后应重在建立和完善成本控制内在机制和方法，认识大成本观念上下功夫。
（一）提高企业的创新精神，提高科研成果到生产的转化率。过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新。虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，有的甚至流于形式，成为变相发奖的一条渠道，影响了企业职工创新的积极性。因此，一要大刀阔斧地改革科研管理体制，使科研机构与企业、高等院校的联系更加紧密，并走向市场，形成科研经费的良性补偿和投入机制，加大对科研人员和科研成果的奖励力度，使科研成果尽快转化为生产力，这是科研成果转换的动因。二要围绕市场转变观念，缩短科技成果与市场的距离，这是科技成果转化的关键。这就要求在观念上实现“两个转变”：一是由以前的注重高投入转向注重科技投入产出比，增强成本和效益观念，面向市场需要选课题，出成果；二是重视成果转化的推广延伸，把成果转化作为科研工作的重要部分。三要注意形成优势领域和拥有拳头技术，这是提高成果竞争力的重要因素。四要实行科工贸一体化、产学研设计共同合作，这是加快科技成果转化为现实生产力的必然选择。
（二）实行战略成本管理。目前我们的产品缺乏竞争优势，主要原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高。这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视战略成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变。解决这个问题，首先是应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的予以淘汰，对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今后的决策中，应高度重视战略成本管理，把战略成本管理作为决策的必经程序，对无成本分析的方案不予批准立项。
（三）确认生产经营过程中价值链的管理。我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，减少附加值小的或无附加值的程序，对物流的选择应通过价值链分析优化资源配置。
（四）采用信息化管理，提高信息反馈能力。信息技术是21世纪企业成本竞争的一个重要法宝，谁在信息技术上独领风骚，谁就在成本竞争中胜人一筹，这已是不争的事实。大型集团化企业应把企业从底层到顶层，从内部到外部集成起来。集团化大型企业生产经营的内外部环境，表现出在物流、资金流和信息流或者说供应链、价值链和知识链比其他企业关联得更紧密。因此，应形成从原材料入厂、加工、出厂到终端售后服务，从生产装置设备层、控制层、操作监督层、调度层到排产计划、经营决策层，构成“T”形或矩阵型，横向和纵向交叉的综合企业资源计划优化系统。由于电子信息技术的普遍应用，信息越来越集中，部分生产经营决策的中间过程可以取消，只保留原始信息源和最高决策者结合，将真正实现信息变为效率、效率变为效益的最佳之路。把协作贯穿于原料采购、运输、储存、供需，再经过生产加工制造、产品储存、运输、分销至最终用户，以及用户的需求反馈、服务、市场预测和定货的全过程。投入更大的财力、物力和人力，统筹规划全系统的信息发展规划，减少企业各自为战、盲目投入和重复浪费的现象。
（五）重视企业的内部控制，提高预防和监控能力。目前许多企业在内部控制上主要是事后审计，对企业效能审计、内部控制制度审计还做得不够，难以及时发现企业存在或可能出现的问题，这是企业效益难以把握，管理未见重大突破的重要原因之一。提高我国企业预防和监控能力是当务之急。转移审计工作重点，加强审计力量，改变内部审计的工作方法，进一步促进企业降低成本和提高效益。目前我国企业内部审计面临权力有限、发挥独立性难、内部审计决定执行难等现象。这种状况主要是由企业领导人不能充分认识内部审计工作的重要性及内部审计构架不科学造成的。由此，企业应重新架构内部审计机构，考虑在企业集团内部设立独立的审计委员会，内部审计机构直接归属审计委员会领导并向其汇报工作。该审计委员会可由企业集团的董事、监事、经营领导层和职工代表等按一定比例组成，以保证内部审计机构的超然独立地位。以加强企业内部控制，提高预防和控制能力。
参考文献
［美］弗雪得，R.戴维。战略管理[M].
