［摘 要］本文结合远洋船舶供应企业的具体做法，论述了如何控制企业的采购成本，提出了现代企业采购需要站在企业战略的高度，转变观念，实行战略成本管理指导采购成本控制的基本思路。
［关键词］采购成本 企业 控制
从企业采购业务的现行做法来看，传统的采购流程从其效率和有效性来看都有许多值得改进完善的地方。现结合远洋船舶供应企业的具体做法，论述如何控制企业的采购成本。
一、建立健全内部控制制度，做好采购成本控制的基础工作。
1.建立严格的采购岗位责任制度。需要建立的采购制度包括：（1）建立健全采购岗位责任制。岗位责任制是采购制度的中心环节。按照采购部门内的不同岗位规定每一岗位的工作人员享受的权利和承担的责任，从而将责任与权利有机地结合起来。（2）执行职务分离制度。即采购人员不能同时承担商品的验收工作，付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和询价业务。商品的采购、储存和使用人不能同时担任账务的记录工作；付款审核人应同付款执行人职务分离，记录应付账款的人不能同时担任付款业务等。（3）建立岗位轮换制度。一般每两年轮换一次工作岗位，在实行岗位轮换制度时，原则上在同一专业领域内对换，不跨专业。在每次岗位轮换过程中，重点办好相互交接，划清各自责任，发现问题应立即予以报告。（4）采购制度应规定存货采购的申请、授权人的批准权限、存货采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种存货采购的规定和方式、报价和价格审批等。
2.建立大宗昂贵商品的统购制度。凡是大宗而且价格昂贵的商品，可通过一定程序选定合格的供应商，并与供应商签订长期供应合同，以统一采购方式办理，避免私下交易；由采购部门接洽供应商，商定可办理统购的商品的供应量、品质、交货期等，于一周内呈报主管领导核准，签订合同；统购商品由请购部门填写申购单，填明名称、规格、数量、预计单价、交货期限、交货地点等；各部门如发现其他供应商的商品价格低于统购价格时，应立即通知采购部门和财务部门等，以调整价格或定购合同。
3.建立采购监督制度。采购制度必须坚持严格监督与考核，没有严格的监督，采购制度就会流于形式，严格的监督是以科学考核依据为基础的。通过监督部门专职审核员的审核，重点检查是否有滥用职权、借采购之机以权谋私的现象，并将检查责任落实到每个员工，杜绝职责不清、相互推诿的现象。
4.建立采购商品的验收制度。仓库管理部门在接受供应商交货时，先将交货明细单（供应商自备或与包装外注明请购单号码、数量）与申购单对照，清点件数或过磅，将件数与重量登记在申购单备注栏中。误差不得超过标准误差率，误差太大要立即退货。如果收到货物与申购单不符，应立即向主管领导报告，并通知财务部门，拒绝付款。收货环节要科学、客观、认真地进行质量检查，仓库管理部门在接受供应商交货时，不得随意入库或接收货物，质量等因素要严格执行采购执行标准，订货部门应派职工与仓库保管员同时验收，并在检验栏签名，验收后要填写“验收通知单”，通知各订货部门。如因质量等问题造成损失的要追究相关的责任部门。
5.建立供应商档案和准入制度，并定期对供应商进行考核。企业应建立供应商档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理，企业的采购必须在已归档的供应商中进行。同时要建立供应商准入制度，选择具有良好信用和良好售前、售后服务能力和服务意识的供应商。重点存货的供应商必须经过销售部门、仓储部门、财务部门和企业领导共同考核后才能进入，如有可能还应到供应商生产地进行实地考核。制定严格的考核程序和指标，对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。企业每年年初根据过去一年所有供应商的表现情况和新一年单位的发展规划，决定需要做供应商资格重新评估的名单和时间计划，该名单和计划至少每年要审查和更新一次。销售部门根据客户的反馈意见等，可随时向企业汇报供应商的异常情况，必要时应对供应商的资格进行临时性评估。企业采购人员应在年终对所有供应商的实际表现进行总结和评分。在评估或总结过程中发现的不合格项目，向供应商发出“要求改善措施报告”和跟踪改善措施的实施情况。对于重新评估不合格的供应商应减少定购数量或取消其资格。所有的评估和总结应按规定进行审批和存档。企业根据每年对所有供应商的总结和评分结果，按以下标准进行分类和管理：
类别 综合评分 购货数量 管理
A类 好 适当增加 免检所提供的物料
B类 一般 保持现状 免检和应检状况不变
C类 差 适当减少 加强对供应商的全面管理，对不合格项目要求立即改善
6.加强采购的事前管理，建立完善的价格档案和价格评价体系。采购部门要对所有采购存货建立价格档案，对每一批采购商品的报价，应首先与归档的存货价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。对于重点存货的价格，要建立价格评价体系，由企业采购领导小组进行价格评价，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视企业实际情况可一季度或半年进行一次。
7.建立存货的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。重点存货应根据市场的变化和标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低企业采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
二、降低采购成本的有效方法
1.利用电子商务平台进行在线采购。现代信息技术和网络技术为企业价值链管理提供了科学的工具，从而使得供应链管理得以实施。近几年，随着计算机网络和信息技术的发展，通过Internet的B2B在线采购已经成为一个快速减少采购成本的解决办法。目前远洋船舶供应企业对部分商品的采购尝试通过这种办法进行。过去企业采购人员通常是把订单交给了那些能满足质量要求和按时交货的供应商就算完事，他们也可能会向太多的供应商采购，而实际上并不需要那么多；另外类似的商品也常被分散在大量的供应商中采购，分散采购数量会使企业支付更高的单位成本。在线采购还能把价格谈判的时间大大缩短，减少了商业环境剧烈变化对价格影响的可能性。
2.采取阳光采购策略。所谓阳光采购，就是把商品采购的各个环节按一定的制度和程序运行。它能有效地避免采购人员的腐败，从而降低采购成本。其做法是：（1）决策透明化。透明的核心是将“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化。”（2）信息公开化。商品采购来源内部公开化。（3）监控程序化。由不同的部门分别审核采购计划、审核价格、审核票据以及检查质量。（4）奖惩严明化。对“暗箱作业”人员给予严惩；对阳光采购有功人员予以重奖。
3.通过竞争招标方式选择供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。对于同一种商品采购，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的地位。此外，供应商的开发与管理应该是动态的，要不断开发供应商，营造竞争局面，较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的、更有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。主要商品的供应商应有三家以上，而且每年应至少再发展一家。
4.向生产商直接采购或结成同盟联合采购。向生产商直接采购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时生产商的技术服务、售后服务会更好。另外，对某些商品尝试与其他单位结成同盟联合采购，以克服单个订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。联合采购策略就是汇集同业的需求向同供应商采购。联合采购数量庞大，价格特别优惠；各企业也因为与同业联合采购，建立了合作的基础，有助于平时交换情报，提高采购绩效。
5.选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。如果只顾自己的利益，将会被供货商抛弃。
6.通过付款条款的选择降低采购成本。一方面在企业目前资金充裕或者银行利率较低时，采用现金交易或货到付款的方式，争取获得较大的价格折扣。另一方面对境外采购项目可与供应商签订用当地货币定价、用美元结算的采购合同，利用汇率变化即当地货币贬值的机会降低采购成本。
7.把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员必须经常注意商品价格变动的规律，把握好采购时机和数量，这样才会给企业带来较大的经济效益。价格波动较大时应及时做出价格变动报告。对季节性热销产品的增加和减少，应及时通知供应商我企业的实际需求量，以便供应商做好准备。
8.充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。通过设立专人从事这方面的工作，采用询问法、报价法、咨询法、实地考察等方式，对供应商资信、商品价格和区域市场等进行调查，并定期形成调研报告，一般每季度应出具一次。平时供应商的供应价（入库价）要与采购市场调查价相比，发现问题，即时协调供应商，调整当期和后期商品价格，差距较大的，应查明原因，如是供应商原因（欺诈等）应立即终止合作，并按协议追回经济损失。
三、转变传统观念，实行战略成本管理来指导采购成本控制。
1.确定成本管理目标，尤其是确定成本管理战略目标。将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响，它同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。企业战略的选择和管理措施的实施必须要考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本与诸方面的因素相关联，成本的变动有可能影响到质量、效率、收入等的变化，所采取的成本管理措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑由此形成的其他方面的影响。
2.估计供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调企业内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该转变观念，争取对大额采购品种的供应商的成本状况进行了解。可以通过参观供应商的设施和生产过程，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。要加强沟通和联系，与供应商一起寻求降低大宗商品成本的途径，从而降低本企业的销售成本。尽可能与供应商建立长期的关系，既不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步，也不能让自己过多地让步，始终争取双赢的局面。
3.对竞争对手进行分析。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。对竞争对手进行分析的目的是要明确本企业与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势与劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、服务、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。
4.培养职工的成本意识。只有树立起职工的成本意识，只有职工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。
