通过实施系统化的战略规划过程，为企业开展内控工作明确了具体的工作目标和衡量标准，使企业少走了许多弯路，大大提高了达成目标的成功率。从实践看，实施内控战略规划是一项重要而且有价值的工程。
说到战略规划，简单地说，就是企业通过分析现有的资源和环境条件等对“做什么”、“为什么做”及“如何做”这三个问题做出的一系列决定。但企业在实际工作中，编制战略规划通常只是针对企业的总体战略目标。作为一项工作，建立企业内控管理体系，究竟是否有必要，一开始就从战略的高度先提出一个战略规划，这确实是一个需要讨论的问题。许多人认为，内控体系建设无非就是一项具体的工作任务，搞个工作计划就行了，没必要小题大作搞什么“战略规划”。只听说过有企业发展战略规划，人力资源战略规划。还没有听说过什么“内控战略规划”。特别是一提起“战略规划”这个词，许多人都会认为太“虚”，没有什么实际意义。
但是，笔者在多年从事内控工作实践过程中，却深刻认识到战略规划的重要性，也从事先编制战略规划中受益非浅。当然，笔者也完全理解许多人对战略规划的偏见。确实有许多战略规划由于各种原因最后都变成一纸空文，企业的实际工作基本上和战略规划没有什么内在关系。也有不少企业编制战略规划确实是在取得一定成功后组织管理人员追加补编的，没有太大的实际意义。但是，相对于边做、边规划的工作方法，事先制订出一套相对合理、可行的战略规划的成功的概率一般较高。为此，笔者在今年的1、2期合刊《企业内控体系建设线路图》中，将编制内控战略规划放在了开始运行内控工作的第一站。以下笔者将就编制企业内控战略规划方面的一些体验和各位读者朋友分享。
编制内控战略规划的基本原则
虽然事先在实际编制企业内控战略规划时并不会全面考虑到底有多少基本原则，但事后总结时可以确定至少应该考虑这样几条：
1.符合企业的总体发展战略。
任何一个具有相当规模的现代企业在创建和日后的运营过程中，通常都会提出其总体发展战略，明确企业要达到的总体战略目标以及企业的愿景、核心价值观等。从企业内控的定义可以确定，内控体系建设应该也必须符合企业的总体发展战略并为实现企业的总体发展战略提供有力的支持。内控战略规划应该和企业的人力资源战略、质量体系规划等共同成为实现企业总体发展战略目标的重要基础。
2.具有明确的战略目标。
针对内控体系的特殊性以及国内、国际在内控体系建设方面的实际条件，企业内控战略目标可以分阶段简单地以发展水平来确定。如分期达到国内或国际同行的先进水平。
3.具有可评价和衡量的指标（标志）。
战略目标通常只是一个比较抽象的概念，比如达到国内先进、国际先进水平等。为了鉴定是否实现了战略目标，就需要有若干明确的衡量指标来确认。作为衡量实现内控战略目标的指标可以通过评价衡量这样若干指标来判断，如组织机构、工作程序（制度和政策）、董事会成员和雇员对内控的认识水平、舞弊案件的损失水平、审计检查的技术手段、内控专业人员的工作理念等。
4.具有可实现的资源条件。
在综合调查和分析的基础上，确定可以使用的各种资源。包括财务预算、组织机构、企业政策规定、董事会和高级管理人员的态度以及对社会的责任、以往的经验和教训等。特别是企业董事会和高级管理人员对运营企业的基本态度。如果企业董事会和高级管理人员具有强烈的合法经营、坚决打击各种舞弊行为、建立负责任的社会公民等意识，这是企业成功实现内控目标的最重要资源。
5.和年度工作计划、绩效考核相结合。
一个好的战略规划，应该能够落实到具体每个时期的工作任务之中，同时也成为确定内控组织机构编制年度计划的依据。
确定内控战略目标以及衡量标准
在明确了编制内控战略的基本原则过程中，已经提到了确定内控战略目标以及衡量实现目标的具体指标或标志。事实上，在企业实际操作编制内控战略目标时，刚开始通常会考虑根据当时自身的条件，参考国内外同行的实际情况分阶段来确定。笔者建议分3～4个阶段实施。每个阶段可以按3～5年确定：
第一阶段目标，可以考虑达到同行业国内先进水平；
第二阶段目标，可以考虑达到全国先进水平；
第三阶段目标，可以考虑达到国际同行业先进水平；
最后目标是达到国际先进水平。
这里确定内控战略目标的“高度”非常重要。这就和写文章一样，文章立意高低是决定文章水平的主要因素。企业在制订内控战略目标的过程中，一定要对国内和国际同行业的管理水平进行充分的调查。如果制订目标的规划人员已经有参加过国内大型企业和外资企业工作的经验，这将为确定内控战略目标提供了很大的便利。
内控战略目标确定后，就需要列出实现战略目标的具体标志。这些具体的标志一方面将转化细分成以后的年度工作目标，同时也将成为战略实施过程中以及每个阶段结束后评估是否实现目标的衡量标准。内控战略目标实现情况的标志可以具体明确如下：
1.是否建立了内控组织机构并配备了一定业务素质的专业人员；
2.是否建立了指导员工处理业务的内控管理程序；
3.企业最高管理层人员和广大普通雇员对内控体系的认识和态度；
4.内控人员的工作理念和定位水准；
5.管理风险的预测手段和审计检查工作的水平；
6.保险体系完善情况；
7.舞弊案件对企业造成的损失水平；
8.内控体系建设对实现企业其他相关目标的贡献情况；
9.其他考量因素。
事实上，作为企业的最高管理层和内控工作者，一开始在制订内控战略目标时并不完全清楚以后各个阶段要实现的战略目标的具体标志全部都有哪些。特别是刚开始构建内控体系缺乏参考资料的情况下；这些具体的标志通常是在不同的阶段通过分析研究后逐步提出的。
但有一点非常清楚，一旦确定了以上部分标志后，就应当将其进一步分解落实到分阶段的年度内控工作计划之中并成为年度工作目标。以下列表举例说明企业制订内控战略目标和设定实现目标的评价标志。
制订年度内控工作计划
考虑到内控战略目标可以分阶段实施，因此，企业的年度内控工作目标自然将按照各阶段制订的内控战略目标及其实现标志进行分解和落实。特别是前述内控评价标志，这些标志将具体转化为考核企业内控工作的绩效考核指标，这自然就和企业的绩效考核工作产生了联系。例如企业在设定第一期内控战略目标后，要求在三年内达到国内同行业先进水平。而要达到这一目标，就需要实现随之确定的12个具体标志，也可以更多。企业内控规划人员在具体研究所拥有的各种资源条件后就可以编制出分年度的工作计划或绩效计划。然后经过最高管理层批准或审计委员会的批准后实施。年度内控工作目标又可以进一步分解成具体的衡量指标。
内控战略规划评价
当企业完成内控战略规划后，应当定期对实施过程和结果进行评价。特别是制订分期目标的企业，更需要定期对实现目标的衡量标志进行评价和调整。评价过程应该由企业组织有关方面的专家学者进行。有条件的企业也可以委托专业的第三方权威机构进行。这些权威机构目前可以是国际、国内著名的专业顾问公司和会计师事务所，也可以是著名学术机构和行业协会专家。如果由企业内部人员评价，则应该以内控业务人员、公司管理层和人力资源部的主管人员组成小组进行评价。评价结果应该形成文字报告。如果在评价过程中邀请到具有丰富管理经验的外部专家学者，则更能提供权威性的意见和建议。企业可以根据实际评价结果和意见对以后的工作提出更实际的调整，确保内控总体战略目标如期实现。此外，企业内控管理机构和人员在每年与相关主管人员讨论绩效完成情况以及设定下一年的绩效协议时，也是一个评价内控战略目标的过程。总之，当企业完成内控战略规划后，就应当定期对实施过程进行评价并依据当时的实际环境变化情况对相关衡量标准进行适当的调整或增加。一些新的衡量标志将随着最新内控管理理论的产生而提出。
企业内控战略规划实例
某企业集团于1999年根据股东董事会要求，在企业内部建立内部控制管理体系。为此，企业最高管理层研究后决定在总部成立一个具有内部审计功能的内控部。内控部成立后的第一件事就是制订企业内控发展战略。经过与公司最高管理层的反复讨论，在充分调查了解当时国际国内企业内控管理的具体情况以及公司现有资源和条件的基础上，公司提出了分阶段实施内控战略目标的设想。具体过程如下：
1. 设定企业的内控战略目标。
在研究和反复论证的基础上，根据最高管理层要求，在内控工作正式启动后，从1999年到2001年的三年内，使企业的内控管理水平达到国内同行业先进水平。最终目标是达到国际先进水平。
2. 确定衡量实现战略目标的具体标志。根据最高管理层的批准，企业确定的衡量目标实现的标志具体有：
◆有比较完整、理念先进的管理程序（以服务为主、维护全体职工利益等）；
◆有独立和完整的管理组织和专业管理人员；
◆在日常工作中有具体的内控管理活动；
◆全体管理人员均有比较全面的内控管理概念；
◆高层管理人员能够接受内控管理理论并在日常工作中予以支持；
◆持续三年舞弊损失金额低于董事会确定的目标。
3. 依据上述衡量标志，内控部和公司最高管理者先后签订了各个年度的内控工作绩效协议。每年的工作目标则分别为：
◆1999年：建立集团内控管理组织体系并开始进行内控审计；
◆2000年：完成集团内控工作指南；
◆2001年：发布集团内控管理程序。
4. 在制定年度工作目标的基础上，集团最高管理层又批准了内控部提出的具体工作目标。包括财务业绩指标（共同考核项目）、审计任务完成指标、下属企业内控组织机构建设以及内控人员聘任指标、内控培训工作指标和舞弊案件损失考核指标。针对这些具体工作目标，又确定了相应的衡量方式及存在的主要障碍和解决措施。
通过以上案例介绍，笔者认为正是通过实施这种系统化的战略规划过程，才为企业开展内控工作明确了具体的工作目标和衡量标准，使企业少走了许多弯路，大大提高了达成目标的成功率。从实践结果来看，实施内控战略规划确实是一项非常重要而且有价值的工程。
相对于边做、边规划的工作方法，事先制订出一套相对合理、可行的战略规划的成功的概率一般较高。
当企业完成内控战略规划后，应当定期对实施过程和结果进行评价。特别是制订分期目标的企业，更需要定期对实现目标的衡量标志进行评价和调整。
（作者为亚新科工业技术有限公司内控部总监）
