我在近期为几家企业所做的内部培训中做了一项相同的调查，让人惊奇的是，不论是国有企业还是民营企业存在的突出问题是，管理的关注点集中在“火烧眉毛”或当务之急的事情上。也就是说，这些企业忽略了对更长远的战略流程的选择与考虑。从波特的价值链理论到最新的平衡计分卡理论，对于企业如何选择业务流程带来了有益的启示。
在研究企业竞争优势过程中，波特于1985年在其著名的《竞争优势》一书中提出了价值链（value chain）的概念。波特将价值链定义为是从原材料的选取到最终产品送至顾客手中的一系列价值创造过程。之后，对价值链的研究不断发展。
早期的平衡计分卡理论以经典的价值链为基础设计了内部业务流程，具体顺序为：创新流程（确认市场、开发产品和服务）、运营流程（生产产品和服务、提交产品和服务）和售后服务流程（服务客户），这种排列顺序的假设是以确认客户需求为前端，以满足客户需求为重点。在最新的战略地图理论中，卡普兰和诺顿借鉴并发展了波特的竞争理论和价值链理论。他们认为，内部流程是创造价值的关键，它具体包括四个关键流程，即运营流程（生产和交付产品与服务的流程）、客户管理流程（提高客户价值的流程）、创新流程（创造新产品和服务的流程），以及法规与社会流程（改善社区和环境的流程）。这四个关键流程按照为股东和客户创造价值的周期长短进行排列，从时间上形成了一个持续创造价值的价值链。
运营流程改善带来的成本节约创造价值最快（在6至12个月内），该流程具体包括供应、生产、销售以及风险管理等子流程。近些年来，许多企业学习扬州亚星的比价采购。政府机关在推行集中采购。还有些企业在采购管理中推行反拍卖方式。这些不同的做法都可以在短期内为企业组织带来采购成本的节约，从而为股东和客户创造价值。
加强客户关系带来的收入增长出现在中期（12至24个月），该流程具体包括客户选择、客户获得、客户保留和业务增长等子流程。通常开发一个新客户并与其共同成长，实现双赢需要较长的时间。奉行全面客户解决方案战略的企业会特别关注这个流程，他们会从整个客户生命周期的角度来看待客户的盈利性。
创新流程通常需要更长的时间才能产生收入和利润改善（24至48个月），该流程具体包括机会识别、R&D组合、设计开发和新品上市等子流程。近年来，在汽车销售市场有“年度车型”的概念，其实这一概念最早是由通用公司在上个世纪20年代推出的概念，在当时为了推出年度车型需要提前两年的时间开始做准备，从理念、设计、模具、工艺都需要提前做准备。因此，创新流程创造价值的周期会较长。
法规与社会流程的好处也需要较长时间才能获得，那时企业将规避诉讼和倒闭，提高社会形象，成为其经营所处社区选择的雇主和供应商。该流程具体包括环境保护、员工安全健康、员工招聘和社区关系等子流程。其实，那些想成为百年老店或基业长青的企业都会关注这一流程。对于企业的社会责任，东西方企业的认识还停留在不同阶段。目前，中国的许多企业还仅仅将社会责任理解为“慈善活动”，为希望工程或东南亚海啸捐些款。而西方的许多企业成立了专门的基金会来履行社会责任。比如像苹果电脑和上个世纪六七十年代的数码设备公司（DEC）等企业向大学和中学捐赠他们的产品。毕业后，那些通过使用捐赠设备变成具有计算机知识的学生自然而然地倾向于购买这些公司的设备办公或家用。这些企业的做法瞄准的是20年以后的价值创造。这为许多中国企业带来了有益的启示。
严格来讲，在一个企业中同时存在数以百计的流程，每个流程都以某种方式创造着价值。但是，战略的艺术就是确定并擅长少数几个关键流程，因为这些流程创造了战略的差异化。由于不同关键战略流程创造价值的周期不同，所以企业选择的少数关键战略流程必须在长期和短期之间进行平衡。因此，企业应该在四类内部流程中确定少数关键战略流程。这样可以保证企业持续不断地为股东和客户创造价值。
