编者按：
传统观念认为，财务部门和人事、行政部门一样，是不需要承担为企业“直接创造利润”压力的部门。多年来，在国内传统企业中，财务部门一直扮演着单纯会计部的职能，但实际上，财务职能应该涵盖会计（依据会计准则对外提供企业经营报告）、财务（融资、投资）和管理（预算、控制）三方面的职能。
现代信息技术的发展和市场竞争的加剧推动了财务部门职能的发展和变化。在积极应对这种变化和挑战的过程中，越来越多的财务部门和财务管理者全面融入到了业务流程中，通过事前计划、决策、事中监督到事后稽核等财务管理手段，全程参与企业的经营活动，并在这个过程中直接为企业和股东创造了价值。
通过财务管理为企业创造价值大致有以下三条途径：
1. 运营层面
改善企业的运营状况，提升企业绩效。
财务通过与业务部门的深度融合和互动可以极大地改善企业的绩效。在运营层面的预算制订、税收筹划、财务分析等环节，财务高管都可以通过这些财务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态，以便对企业经营的最终财务结果产生积极影响。
企业运营的成功最重要表现在财务上的成功。因此，财务高管有责任也有权力通过财务管理为企业的运营提供财务上的专业支持。
在今天，当从资本市场瞬间获得超额价值的热潮渐渐退却的时候，更多的企业家和企业管理者开始冷静地把企业盈利的焦点回归到企业运营层面上来。
2. 资本层面
毋庸置疑，在企业运作日益国际化趋势下，帮助企业上市或进行投、融资管理是一个成功CFO不可不具备的专业知识和职业技能。
很多企业财务上的成功均来自于首席财务官在资本市场上的长袖善舞。随着国际、国内资本市场日渐规范和企业竞争全球化的加剧，资本市场为财务高管为企业创造价值提供了另一舞台。
3. 全面提升企业竞争力
今天的CFO或财务总监仅仅具备财务方面的专业知识显然是不够的，财务高管所扮演的多重角色和多重使命使得首席财务官的角色逐渐从幕后走向台前。他们直接面对媒体、面对股东等的机会越来越多。因此，提升企业形象、沟通技巧、个人魅力等“软能力”也渐渐成了首席财务官们的必备职业技能。这些看似与财务职能并不紧密相关的能力正悄然发挥着重大作用。在这里，企业管理者的“个人魅力”凸现出来。
财务管理的实质是在利润与风险之间寻求完美平衡。因此，本期专题中我们将通过涉及资金管理、成本控制、预算管理等环节的案例与大家分享财务高管通过财务管理为企业创造价值的途径。
财务管理创造价值专题 案例一
CFO或财务总监在多数情况下要付出惊人的努力才能实现预算所描绘的愿景，而预算本身只是其实现价值创造所借助的一个有效工具罢了。预算的作用与CFO或财务总监的角色是相辅相成，密不可分的。
预算在整个企业发展中起到的衔接战略和执行的重要作用毋庸置疑，作为预算的重要制订和执行者，CFO或财务总监必须全面理解预算在企业经营中的作用，才能借助这个有力的工具在企业管理上发挥作用。
预算的功能很多，在此不必赘述，笔者仅结合CFO或财务总监的职责和角色，与大家分享一些做预算的经验与教训以及CFO或财务总监如何借助这一工具发挥为企业创造价值的体会，供大家参考。
首先，当我们谈到预算的时候，实际上，战略层面的事情已经解决了。为了在战略实施与执行层面更好地把握企业的趋势和方向，我们需要借助预算这个工具，这应该算是预算最本质的功能了。而CFO或财务总监的职责就是要让这个工具在企业中真正发挥作用。
那么，在预算的过程中，CFO或财务总监扮演着一个什么样的角色呢？本人结合在多家企业预算管理的经验和预算的功能来谈谈体会。
战略执行者
企业长期战略一旦确定，剩下的就是具体执行环节的工作了。预算的主要作用是帮助我们确立一个可执行的明确的目标而非描绘一个愿景或者远景，这是预算的第一个功能，也就是预算本身具有的计划功能——战略目标的分解和具体化、数字化。
预算的编制频率通常是一年一次，间隔时间再长就失去意义了。因为竞争的环境瞬息万变，企业很难预测一年以后将要发生的事情。无论是技术创新、市场竞争的加剧、消费趋势的变化、制造工艺的改进等企业内部因素，还是自然灾害的发生、宏观经济的风向变化、世界经济格局的调整、政府管制的变化等外部因素，都会对企业自身的经营和同行业的其他企业产生很大的影响。这些因素共同作用的结果就是企业必须面对未来的不确定性。
因此，为了实现预算真正的作用，笔者所在的诺基亚公司从2001年就开始将预算由原来的一年一次，改为每半年一次。因为诺基亚公司深刻地意识到企业面临的竞争环境经常是“计划没有变化快”，尤其是在电子消费品和通信这个竞争激烈的行业，每六个月一次的预算循环将更加有利于企业确定明确可操作的目标，才能使耗费巨大人力、物力和精力维持的预算系统发挥最大的作用。
CFO或财务总监在这个目标的实现上起到战略执行者的角色，他必须充分理解企业的战略，清晰绘制企业为实现战略而要得到的短期目标、采取的步骤和经营方针，并与CEO、副总裁、部门主管反复沟通以取得一致意见，否则制订出来的计划就是一个闭门造车的目标，而非企业可执行的目标。
在诺基亚，这个制订企业目标并传达给企业高层的人有两个，一个是总裁，一个就是CFO或财务总监，这两个人会对不同的人，在不同的场合，讲述相同的观点，使公司里所有人都认识到公司的共同目标。而这两个人也是在各自的业务线上，从上层获得对战略的共识后，共同确定的目标和方向。在这一点上，CFO或财务总监既是公司蓝图的勾勒者，也是架构师，他们的工作为其他人的工作奠定了基础，并努力把大家带到了同一艘船上。
企业运营控制者
预算被普遍使用的第二个功能应该是控制经营行为，使企业运营过程中始终保持与既定的目标方向一致，并不断地在实现目标的道路上前进。公司一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析纠正偏差、调整方向的。
CFO或财务总监可能是企业里惟一全面关注和操作这项工作的人。他必须经常检查各项指标的实现情况，如有偏差要尽快掌握其原因并督促寻找改进措施，如若是重大变化而必须改编预算，他也必须在适当的时候提出来，并尽力减少这种影响。
在诺基亚公司，CFO或财务总监每个月在结账后的第一个星期内，要与所有部门的领导进行交谈，目标就是针对预算执行中的偏差，无论是超过预算的，还是没有达到预算的，都要找到合理的解释。这个合理的解释帮助我们理解企业运营过程中哪些因素发生了变化，哪些是我们可以控制的，哪些是不可以控制的，对我们实现目标会带来哪些影响，我们是改变策略，还是置之不理。我们能否按照既定的方案继续走下去，还是要寻求改变以应对挑战进而实现目标？
同时，这种沟通还可以检验我们目标的可行性。因为年度预算目标的实现与否，关系到公司整体战略是否可行，能否达到我们理想的彼岸。CFO或财务总监这时候成了公司航行在波涛汹涌的商海中的掌舵人，他的理智和洞察力，在确保航行大方向上起到了关键作用。
业绩评价主导者
此外，预算也是被用来作为评价业绩的重要工具。通过实际经营状况与预算目标的比较、目标完成情况的分析来衡量业绩，贯彻激励机制。在大公司里面，如何通过系统性、体系化的评价方法来评估个人和组织的工作表现和业绩水平，进而激发其潜能发挥更大的作用来为企业创造价值，成了现代企业的重中之重的课题。
从某种意义上说，一个企业的成功完全是靠人力资源的有效调动，团队干劲的充分发挥来促成的。无论是多么重要的工作还是微不足道的琐碎事情，都是由人或者一个团队来完成的。因此，无论企业的管理是多么规范，流程多么严谨，名气多大的企业，都不能忽视个人和团队的主观意识和能动性。可以说，谁能有效调动人的潜能，谁将是最大的赢家。
近年来开发出的很多工具和概念，像EVA，SVA，BSC等，越来越多的都是关注业绩评价方面的，还有最近正在蒸蒸日上的几个系统提供商如Hyperion，Cartesis等都是业绩评价方面的行家。这些新一代的工具确实有一股取代过去流行的战略、计划、流程、制度、信息系统等管理工具的趋势。业绩评价管理因此成了许多大企业的第一要务。
在这个环节中，CFO或财务总监成了执行业绩评价功能的不二人选。从某种程度上说，他取代传统的人力资源主管主导企业的业绩评价工作更加符合企业最终目标的实现。因为在整个过程中，从目标的设定、指标的选择、沟通与协调等环节直到评价结果，都是围绕企业的战略目标和价值创造进行的，尤其是年度评价都是以预算为基础的。因此，CFO或财务总监在制订预算的时候，已经为业绩评价的有效进行而将所有相关因素考虑进去了。而这种职能既是CFO或财务总监的职责，也是其“拿手好戏”，而并非人力资源主管的长项。
CFO或财务总监还必须是一个好的组织管理者和人力资源专家，否则，很难单凭数据和市场指标来管理企业、给组织设定目标和政策。他必须在熟悉企业环境与资源配置，尤其是人力资源的能力配置的情况下，制订出切合实际的企业目标，进而不断调动组织的积极性。
诺基亚的评价指标体系来自于财务总监办公室。有一组人对公司各个产业、单元和子公司的业绩进行衡量和评价，进而分解指标给各个团队的经理和员工。而这些业绩评价指标的确定是财务控制部门与具体的业务部门经过认真商讨后，在双方都认可的基础上形成的。双方商讨的基础是业务部门为完成预算目标而需要开展的工作的分解。业务需要有目标指导，而在预算目标指导下，预算完成了，自然业绩也就不错，体现了公司的统一性。
在实际工作中，有很多企业是将预算与业绩评价分开来的。虽然在主观意识上，这些企业也认可将预算与业绩评价相结合的原则。但是，在实际运作过程中，客观行动就使之分离了。比如很多公司都是人事部门负责业绩考核，但是人事部门对预算的理解并不像CFO或财务总监一样了如指掌，而人事部门在平时工作过程中发现的一些问题，却被列到了业绩评价的首位。人事部门关注更多的不是预算结果的实现，而是做工作的过程是否符合规定和有效，这一尺度的把握就将工作过程中经过判断的取舍原则给抛弃了，最终经常造成员工业绩都不错，就是企业整体预算没完成。这种结果经常是，老总无法向董事会交差，而各个部门和员工的奖金却不能少发的局面。因此，CFO或财务总监肩负起业绩考核的职责也是符合企业必须以创造价值为最终目的未来趋势。
资源配置者
配置资源功能是预算的基本职能。所谓“分配资源”就是合理安排资金、人力和物力，做到收支平衡。从配置资源的角度看，预算是在具体的企业、具体的项目上的“小战略”了。资金流是企业的血脉，最重要的资源。企业的经营必须确保正向的现金流，否则企业将走向消亡。虽然现在很多初始组建的公司和一些网络公司在拼命的“烧钱”，但是在可以预见的时间内，人们有理由相信会出现正向的现金流，只是时间的长短，风险大小的问题了。在这种情况下配置资源和确保其未来走向，更是CFO或财务总监作为商业价值模式架构师的决策能力了。
作为资源配置者，CFO或财务总监更多的是在参与“进入”与“退出”、“取”和“舍”、“做”与“不做”的决策过程。企业的CEO可以最终“拍板”，而在这之前，CFO或财务总监必须拿出数据和证据来佐证这些决策。从这一点上看，CFO或财务总监也必须是战略方面的专家。他必须了解行业、了解商业运营模式、了解项目风险与可行性、了解消费者价值取向和市场竞争情况、了解企业的资源整合能力、了解政策与宏观环境，甚至是了解在某一个领域的具体服务或者产品的市场份额。虽然是看似简单的几件事：钱投入何方？给谁来花？为什么而花的？但是，做出决定则需要CFO或财务总监对企业已有的资源和将被投入之处所能产生的效益胸有成竹。
在诺基亚公司，CFO或财务总监在这一点上有绝对的否决权，如果业务部门的经理无法找到合适的业务增长点来使用公司的资源，CFO或财务总监将不会仅仅因为“要做事”而投入资源。他宁愿不做也不会让企业承担风险。比如2002年在全球3G市场不明朗时，在战略未确定时，诺基亚公司就是用账面的几十亿美元现金回购股票，将价值还给股东，而没有贸然投入到当时风险极高的3G领域，在需要资金投入的时候，诺基亚公司又会通过股票市场从股东手里获得一些融资，这“一还一借”的意义是完全不同的。
部门关系协调者
预算的最后一个重要的作用是协调部门关系，即沟通与协调功能。诺基亚认为明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识。
预算就像一条线，拉直了伸向远方。远方是什么？是企业的未来和憧憬，是我们的目标和彼岸。企业要想生存就必须沿着这条“生命线”坚定不移地走下去，就必须按时到达每一个目的地，否则，你将错过所有的风景和荣耀而一无所获，这就是市场竞争的游戏法则。
企业是一个庞大的组织，所有人都必须顺着这条线往前走，否则你将脱离队伍，使团队失去能量，并且很有可能将其他人带入歧途，或者挡了别人的步伐。CFO或财务总监利用预算的作用协调、沟通并润滑了各个部门的关系，整合了每一名员工的力量。这条线必须是清晰可见的，必须是具有参考性的，而且它必须让人们相信它的终极目标，让人们相信它是捷径。惟此，所有人才能自愿地朝它看齐，围绕它，并根据它而相互配合，甚至放弃自己的暂时利益。
预算本身只是一些信息而已，业务经理们很难自觉自发地认识和认同所有的任务和目标，因此很难在如此广泛的层面上取得真正的一致。因此，CFO或财务总监就必须为这个“一致”的目标而煞费苦心，奔走协调。只有CFO或财务总监对其角色的领悟和彻底的执行，预算作为纲领指引和协调具体业务的功能才能得以真正的发挥。
在诺基亚公司，预算工作对于CFO或财务总监来说是要 “扒层皮”的苦差使。因为与如此多经理、部门、业务单元、高层主管沟通、协调、取得一致并将之贯彻执行的难度是可想而知的。CFO或财务总监要让各个部门清晰掌握自己应该在什么时间、什么情况下、完成什么任务，如何为另外的部门完成预算中的任务而铺平道路。
同时，也必须清楚自己要完成的预算目标需要在什么时间、由哪个部门或者团队来协助，需要在什么时间提醒其注意。每一个部门和经理都必须首先主动为其他人完成预算提供协助或者履行职责、开绿灯。没有预算的穿针引线，庞大的组织，复杂的业务线是很难协调和统一的，更不用说配合默契发挥效率了。
预算本身无法发挥什么神奇的作用， CFO或财务总监在多数情况下还要付出惊人的努力才能实现企业的目标和愿景。与其说是预算在规划企业未来、整合企业资源和实现为企业创造价值中发挥了作用，不如说是CFO或财务总监的作用，预算只是其借助的一个有效工具罢了。
当然，要实现上述功能，CFO或财务总监还需要在企业内部履行一个“布道者”的专业人员角色。就是在企业内部不断的灌输预算意识、建立预算体系并身体力行以确保预算实现。总之，预算的作用与CFO或财务总监的角色是相辅相成，密不可分的。
