佳美口腔目前取得的成功与过去的挫折密不可分，而孙元宝作为董事长身边最彻底的执行者，永远不会把堆到身边的问题踢出去。
毁掉一个企业，一个人足以，而成就一个企业，需要一群人，还有时代机遇。
佳美口腔获得目前的成功，不仅因为拥有董事长刘佳这个灵魂式的领袖人物，更有一个团队在支撑。佳美团队中，最坚定、有力的执行者，就是CEO兼CFO孙元宝。
“我开谁，都不能开除他，”刘佳开玩笑，“他叫元宝啊，开他，不是跟钱有仇吗？”
事实上，老板刘佳与孙元宝之间如同鱼水。刘佳是思想者，孙元宝是执行者；刘佳拥有奇思妙想，孙元宝能化虚为实；刘佳雷厉风行，孙元宝循循善诱……
最彻底的执行者
1993年，民企佳美集团正筹建一家3000平方米的大型建材商场，拥有五年大型商场财务管理经验的国企干部孙元宝，到佳美集团应聘财务主管工作。
刘佳与孙元宝是同龄人，面试时，孙元宝为刘佳的气度、思想、愿望所震撼，决定加盟佳美，“跟这样有激情的人一起工作，一定非常有意思！”
不过，工作伊始，孙元宝就面对着一个艰难的开局。1993年5月8日，孙元宝报到，8天后，这个大型建材商场就要开张。8天内，孙元宝要把一切搞定：整个商场的会计制度设计、票据如何传递控制、收银台和柜组如何链接、采购和财务怎么衔接，还要完成相关的财务会计，柜组核算人员培训……
拥有多年商业企业财务管理经验的孙元宝清楚地知道，商场第一天开业都会出现不同程度的现金差错，对不上账并不奇怪。
不过，1993年5月16日，捏了一整天汗的孙元宝在结束一天的对账后，高兴地回家喝了几口小酒，因为十几万元的销售额没有出一分钱差错。
这当然让刘佳对他有了深刻印象，孙元宝这人，做事踏实、认真。
从1993年的财务处长到1995年出任副总经理，孙元宝靠两个长处获得了提拔。
刘佳是个思想家，也是天生的演讲家，他有极强的感染力，他提出的想法往往能让员工兴奋异常。但是，真要实现这些想法，无疑将遭遇现实困难。当其他人“一听血脉贲张，出门兜头冷水”时，孙元宝是贯彻刘佳想法最彻底的人。
“有时，我非常着急，领导布置的任务，怎么那么多没完成？”孙元宝说，“但是，对比其他人，我可能是完成的最多的。”
孙元宝第二个长处就是善于想办法解决问题。在工作中，当问题堆到孙元宝身边时，他永远都不会把问题踢出去，而是想尽办法解决。包括跟他本职工作无关的事情，他也尽力解决，而且成功率很高。
久而久之，一种讲究执行力、讲究不推诿困难的企业文化在佳美慢慢诞生。佳美崇尚员工不要光提问题，还要拿出解决问题的办法。“只要你去做，错了不要紧。”
直到有一天，刘佳发话了，“元宝能力挺强，你一个财务处长解决经营问题，名不正，言不顺，挂个副总的名吧！”
那就听从领导安排吧！1996年孙元宝出任佳美集团的常务副总经理，1997年出任总经理。
刘佳是个非常霸气的人，进入高层，参与决策，如果与刘佳的意见发生冲突怎么办？
“我会注意沟通的方式，但不会不发表看法。”孙元宝说，“刘总是个非常聪明的人，很善于修改、完善自己的决定，从善如流。”
孙元宝说，经过多年的磨合，与刘总讨论问题是一件非常快乐的事情，也很默契。故佳美管理团队的沟通效率非常高。因工作而脸红脖子粗的对峙场面从未出现过。
“大财务”
孙元宝是在佳美工作时间最长的员工，尽管1997年就已出任佳美集团的总经理，但财务负责人的头衔一直都兼任着。
刘佳开玩笑，“轻易不能把元宝的财务总监职务给免了，历经了佳美整个发展历程，元宝对企业最了解，最重要的是他的名字好！”
出任总经理后，孙元宝对财务工作的精力投入难免减少，但却从未放弃。孙元宝说，在出任总经理前，他在财务处长岗位上，已经参与公司重大决策的制定了。
“我们当年已经有‘大财务’概念，但是集团不少新项目的可行性研究报告都出自我手。”孙元宝说，“那时我有财务功底，会算账，从投入产出的角度研究问题，会使用财务计算方法去核算。”
当时佳美集团设立的海水游泳馆、鹿场、健身俱乐部、开设口腔门诊的可行性分析报告，都是刘佳提出构思，具体由孙元宝落实完成。
做可行性研究报告，不仅要求懂得算账，还要懂经营。“要了解新进市场的行业状态，要提出经营模式，还要设计市场促销方式，”孙元宝说，“仅仅会算账是不够的，而且刘总也给机会锻炼我。”
企业新上项目，一方面要投资，另一方面要融资，因此孙元宝投、融资工作一起干。在大连，佳美的发展曾获得银行的支持。与银行贷款谈判时，刘佳能打造出非常融洽的外部氛围，而孙元宝则从专业上具体落实。
尽管财务工作具体细致，但孙元宝认为，刘佳是个全材，对财务管理也非常精通，因此在刘佳手下干财务工作其实非常轻松，刘佳从来不瞎指挥。
“刘总拍板，我执行。”孙元宝与老板之间的工作分工维持到现在。
最历练孙元宝的，是与刘佳一同承受资金链几尽断裂的压力。
从1995年开始，佳美集团开始收缩战线，其中如何处置银行贷款是财务部门最棘手的问题。孙元宝以真诚的态度，“解决问题”的处事风格，无疑为企业经营营造了很好的外部环境。
“确实，佳美不能及时还贷，是遭遇宏观市场变化，而不是我们把钱挥霍了。”孙元宝说，“我们很坦诚地跟银行讲明情况，并提出解决的方案，也赢得了银行的理解。”
在刘佳、孙元宝吃到“第10个包子”的时候，他们已经交了数以亿计的学费。“不能说我们前面的9个包子就白吃了。”改变佳美命运的是2000年底的一个集体决定。
“2000年底，我们五名董事会成员在大连国运大厦29层开董事会，会议开得很长，但终于弄清了我们未来的发展方向。”
这个决定就是进京打造口腔门诊连锁事业。
北京新天地
孙元宝形象地把企业多元化形容成“同时追两只兔子”，其结果是一只也追不着。追随刘佳来到北京佳美。孙元宝称，他们当时最大的资本不是现金，而是商业经验。
失败，是前面的9个包子，成功是让人吃饱的第10个包子。“我们那时很明确，就做口腔门诊连锁。”孙元宝认为，佳美目前取得的成功与他们过去的挫折密不可分。
北京的商业体验，是让佳美人酣畅淋漓的。
“我们不需要贷款，靠公司自身的滚动发展，”孙元宝说，“这取决于口腔医疗连锁的特点。”
特点有三：第一是业务稳定性好，一旦产生收入，每个门店基本上都能保持平稳向上的增长趋势，到一定时候还会出现上扬的收入曲线；第二是变现能力强，门诊业务不存在赊账，因此没有应收账款清收问题；第三是现金流大，周转特别快，收入与支出的配比高。
孙元宝介绍，这项业务最大的成本是房租与人员工资，医疗成本极低。因此业务好的门诊，两三个月就能把所有的投入赚回来。“北京的月坛门诊、三元桥门诊、潘家园门诊、车公庄门诊、西坝河门诊、双井门诊和甘露园门诊都是上述特点的典型代表。”
在新的事业中，孙元宝的主要精力放在加强全面管理、开拓新门店上。
那么，经营连锁口腔医疗门诊主要的风险在哪里？
孙元宝说，就单个店而言，基本上不存在什么重大财务风险，所有的门诊部都与总部联网，收入情况一目了然。总部通过计算机联网管理，随时做出评判。
而就公司在全国快速发展的目标而言，孙元宝认为未来可能存在的风险有三：管理控制风险、人力资源风险和资金是否如预期回收。
“管理上，我们很有信心，经过10多年的历练，我们能准确复制已经标准化的商业模式。我们可以把成熟的技术人员派往全国各地，搞培训、引领，把我们一整套的管理规章制度，完全贯彻到各地去，进行培训，并进行考核。确实达到考核标准了，我们门诊才可以开设，确保开设一个，成功一个。”
三次接触资本市场
孙元宝称，佳美发展14年来，数次与本土资本市场发生接触，但他们都拒绝了相关券商劝其上市的建议。
早在大连的时候，佳美因为拥有庞大的规模，活跃在当地的券商就曾劝说佳美上市，但佳美拒绝了。“当时资本市场很不规范，一些企业明明不怎么样，却包装上市了。”孙元宝说，当时佳美很反感这种虚假包装上市的行为。
佳美与中国证券市场第二次接触，发生在2004年。当时，佳美已经进京三年，发展了10多家连锁门诊部，当年7月，第一创业证券为佳美制作了改制发行上市建议书。第一证券在对比国内A股、香港主板、香港创业板后，建议佳美首选国内上市。
其时，深交所中小板已经开板，这也成为第一创业证券建议其A股上市的理由之一。
但是，佳美再次拒绝了这次上市建议。当时，佳美的净利润尚不及千万元，孙元宝说，拒绝的理由有三：第一，国内上市对企业资产规模、盈利等诸多限制，而且规定得很刚性，没有通融余地；其次，我们仍然看到不少不诚信的企业虚假上市；第三，监管风险加大了企业的经营风险，因此我们还是不愿意冒这个险。
佳美与中国资本市场发生的第三次接触，是2006年2月。第一创业证券又一次为佳美提供了上市建议书。
此刻，佳美已经有了强烈的融资需求。不过此时，国际资本市场的大门已经为佳美打开，无锡尚德的成功让中国所有准备借助资本市场的民营中小企业为之一振。
就目前情况看，佳美已经把纳斯达克当成上市地的第一选择，并由此再次与中国资本市场失之交臂。
对连锁业钻研很深的孙元宝十分清楚，影响佳美口腔在全国快速发展的三大风险：管理控制风险、人力资源风险和资金回笼风险。
孙元宝的超强执行力为佳美的平稳前行化解了多次风险。
