新理财（以下简称“新”）：您是如何认识现代企业的CFO角色的？您在企业中的主要作用是什么？
王大雄（以下简称“王”）：在建立了现代企业制度的企业中，CEO和CFO是一种战略伙伴关系，两者通力合作，取长补短，共同对董事会和股东负责。但在目前中国国有企业的现实情况下，现代企业制度并没有完全落实，董事会或股东更大程度上是授权于CEO对企业全面负责，在这种情况下，CFO定位于为CEO出谋划策、及时准确判断并提示CEO风险所在，提出合理规避的建议方案，担当制定财务政策主要奠基人的角色。
作为企业的财务主管（CFO），我的主要作用是协助CEO做好企业的发展战略决策，为实现股东价值最大化开展工作，为企业财务管理把好舵，为企业预算定好位，为CEO提供准确的财务信息。随着成长型企业的不断壮大，中国企业的财务管理已经进入了一个全新阶段，CFO这个角色的内涵也在日渐丰富，主要是构建符合企业发展战略的财务管理制度，提高资金的运营效率和风险控制水平，确保企业的财务安全和健康，推进企业管理创新、在企业战略管理的更深层面发挥重要作用。我在集团的主要工作是：
1. 战略设计。参与企业发展战略的决策，为战略决策提供信息支持，落实战略决策；
2. 资本运营。通过资本市场运营获得资本性收入；
3. 资源配制。科学的资源配置来支持航运主业的发展；
4. 风险控制。建立有效的全面风险管理机制，维护良好的内部控制制度；
5. 业绩管理。建立公平并具有激励效用的业绩管理体系；
6. 财务执行。保证高效的财务执行能力。
新：全球资金链管理是适应网络时代“24小时银行”的新管理模式，我们知道现在世界500强的很多公司都在这么做。您也提出了全球现金监管理念，请您具体介绍一下中国海运 “全球现金监管系统”的建立情况？对企业发挥了哪些作用？
王：根据中海集团“十五”战略规划，为全面管理集团营运资金，我们从2000年开始建立中海集团全球现金管理系统，目的是在没有结算中心网点的地区，通过全球现金管理系统，对境外的集团资金流量、流向进行监管。
我们前后花了大约一年半的时间，选择了一些知名银行做方案，最后经过慎重比较，集团在境外选择了世界著名的花旗银行进行合作，境内与国内最具有实力的工行、中行、招行合作，借鉴国际跨国公司的先进经验，运用电子银行技术，建立起一个统一、高效的中海全球现金管理系统（Global Cash Management System，简称GCM系统）。全球现金管理系统突破了时间和地域的限制，使中海集团不出国门在办公室就能获得各种在线金融服务。GCM系统充分发挥了网上银行的查询、转账、理财等功能。我们建立GCM系统：监管依据——所在国以及中国的法律，双重法律管理体系并行，在尊重当地法律、法规的基础上，贯彻集团的政策和部署，“入乡随俗”，本土化的监管更有效率；监管基础——实时、准确的资金信息，有的放矢的监管，离不开可靠的资金信息，要从最源头上保证监管的正确方向，确保决策依据的准确，否则失之毫厘，必将谬以千里；监管手段——软硬件结合，借助先进的电子科技，保证资金信息的实时性，借助集团集中管理的内控制度，保证资金信息的完整和充分；监管团队——海外财务委派制，每个中海的境外机构必设中方财务经理，精挑细选的财务工作者，在学习、适应当地经济法规、环境、市场的基础上，融会贯通集团的资金管理思路和政策。
截至2006年3月底，集团在全球20个地区的40家公司、126个账户纳入了花旗网上银行，开通了查询功能和转账功能；国内我们利用工行、中行、招行网络开通查询账户400多个，并完成了部分汇划及时通功能，开展了资金额度自动转账管理，加上在中海结算中心开户1120个账户，使集团境内外企业的主要资金流量和结算量都在集团的监控和管理之下，为集团实现资金管理的信息化提供了一个安全、高效的技术平台。目前集团每年集中管理的资金流量达到4000多亿，控制了整个集团结算资金的80%，实现了资金管理工作“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。
我们通过建立GCM系统等管理手段，实现了集团资金的集中化管理，而资金集中化一有利于提高集团的整体运行效率，实现财务与业务的良性互动；二有利于实现全集团有效的财务管理与监控，建立标准监控体系和集团风险管理体系，降低由于集团大型化、发展高速化、业务分散化所带来的经营风险；三有利于降低集团的总体运营成本，通过引入资金集中管理模式，缩短业务对周转资金的占用周期，强化经营过程的资金管理，增强集团成员间的资金统筹管理能力；四有利于加强集团与银行的合作，提高资金综合使用率，节约资金运作成本；五有利于通过引入全面成本管理模式，扩展成本管理的边界，从一般的会计成本管理拓展到资金运作成本管理、项目运作全面成本管理，将财务管理由原来的财务部门延伸到整个集团的各个经营环节，财务部门的职能实现了从核算型向管理型转变；六有利于保障集团财务信息的准确性，实现全集团财务规范统一、统计口径统一、信息存放统一、纵横向财务账表统一，保障财务信息的准确性。
新：全球资金监管需要良好的信息系统，贵公司的信息化建设有那些好的做法？怎样选择合适的软件？
王：随着企业集团的发展壮大，资金集中化管理的要求越来越高，越来越复杂，需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑，将复杂的信息流、物流和资金流及时全面准确地集成起来。其中资金流是管理的晴雨表，企业的运营状况和经营结果最终都表现为资金流的不同运动状态和规模，通过控制资金流的运动，及时了解、预测资金流，发挥资金信息的反馈功能，才能有效运用资金流，促使企业有序、高效地运转。
信息化正是实现对物流、资金流有效管理的必要手段。通过信息化，使物流、资金流管理一体化，并建立起基于网络的企业数字神经系统——信息流系统。信息化的管理模式不仅有助于管理集中化、系统化，还有助于实时管理，使监督工作由“看录像”变成“实况转播”。财务系统信息化是企业信息化进程中最活跃、最成熟、最具先导性的部分。很多企业集团都以财务系统信息化作为整个集团信息化工作的突破口，从财务软件开始，逐渐拓宽到更丰富的企业资源规划（ERP）领域。中海集团一贯致力于企业的信息化工作，遴选国内先进的信息技术公司，合作开发了中海结算中心网上资金结算系统和中海集团网上银行，并与主办银行的结算系统实时、无缝地对接。配合决策支持工作，又在上述模块的基础上单独设立了领导信息查询模块，使决策层可以全面及时地了解集团资金动态。财务数据的电子化和网络化有利于一次录入多次共享，极大地提高了工作效率；借助网络技术高速传输和集中信息，又保证了监控的实时性和集中化管理的科学性，并将传统的事后资金监管转变为资金的实时监管，为集团真正实现资金管理的信息化、全球化提供了一个安全、高效的技术平台。
新：您怎样看待业务发展与企业风险控制之间的关系？如何来平衡？
王：从某种意义上理解，经营企业就是经营风险、管理风险的过程。传统意义上的风险主要是指企业经营过程中可能产生的不良和消极影响，但风险本身就意味着机会与威胁并存，错过商机，丧失了先机和竞争优势同样也应视作风险。因此我始终认为：作为一个企业的管理者，关键是要把企业的风险控制在一个可承受的范围内。作为CFO必须具备对企业风险的控制力和洞察力，关键是控制好战略风险，这对企业的生存发展至关重要，也就是通常所理解的企业的发展方向。一要准确把握好大方向，其次要把握经营过程中的日常操作风险。我们必须充分认识自己所处的“市场环境”，能够在企业风险出现之前就敏锐地洞察问题的症结，能运用全面风险管理理论，不断规避和降低企业发展过程中的战略、决策、运营和财务等风险，做大做强主业，增强企业的核心竞争力，确保企业持续稳定快速的发展。
我们中海集团为何能在短短数年走完了其他船运公司需要二三十年才能走过的路程，位于世界航运前列，一个重要的原因是集团建立了具有中海管理特色的资金管理模式和资金风险控制体系。通过各种有效方式和科学手段，结合企业的实际需要，努力降低和规避企业在发展过程中的各类风险，提高企业抗风险能力，不断做强做大主业，增强核心竞争力，实现持续稳定的发展。
新：海运业务的周期性很大？如果出现经济低谷，您会怎样来应对？
王：航运企业是一个与国际贸易密切相关的产业，也是一个周期性非常大的行业。前两年航运遇到了前所未有的好行情，比较有代表性的BOT指数（干散货航运指数）BDI攀升至6208（2004年12月6日）的高点，目前一路跌至2400多点，比高峰时下降了60%.运价下调，油价高启，不言而喻，航运企业又一次步入了周期性的下探运行区间。为应对航运经营的不利因素，我的措施是：
1.加强现金流管理，尤其要注意短期和长期贷款的合理比重，防止出现现金流的断裂；
2.注意运用期权期货等衍生产品来规避企业风险，例如可以锁定船舶燃油价格等。
目前我们集团采取了一系列的措施，一是预先根据国际市场油价走势，锁定了相当部分的航油，抑制部分成本的上升风险；积极调整和开辟新航线，通过与大货主联营稳定和增加货源；提高服务质量，加强商务管理，控制商务风险；继续加强成本费用管理，努力控制成本费用，降低营运成本；加强研究国家汇率体制改革给集团带来的影响，努力规避汇率风险。
新：您是怎样成功地进行境外融资的？境外融资的好处是什么？风险是什么？在进行境外融资时需要注意哪些方面？
王：航运企业是一个投入大、回报期长的企业，是资本密集型企业，充分利用国内外资本市场，多渠道地筹集资金发展船队，是一条非常适应航运企业发展的资金筹集渠道。
根据业务发展的需要，近年来中海集团多次成功安排了在境外的项目融资、证券融资，其中规模比较大的境外资本融资项目有：中海集运2004年6月16日在香港联交所正式上市，共募集资金76.8亿港币，此举大大增强了企业的抗风险能力。中海集运上市标志着集团资本运营跨入了新的里程，基本实现了中海的核心产业整体上市。目前我们的集装箱船队已排名中国班轮公司第一，世界班轮公司第六。同时，我们积极拓宽境外银团等项目贷款渠道，包括8100TEU船、9600TEU船、4.2万吨油轮以及集装箱造箱等大型项目融资，累计金额达数亿美元，为中海集团船队结构调整奠定了基础。
境外融资既有利于分散企业的风险，又有利于提高公司的管理水平，还有利于树立公司国际影响力。
随着集团实力的壮大以及在境外银团市场上逐步建立的良好形象，集团境外融资的成本逐年递减。融资经验的增长也使集团的融资结构越来越多样化。而境外银团市场的成熟发展，为集团成功的境外融资提供了良好的外部环境。外资银行的雄厚实力和对风险的有效评判，保证了集团融资成本的控制和银团的顺利完成。
境外融资的充分市场化，使企业可以根据其实力获得相应成本的资金。而中海集团的收入成本结构中，以外币收入为主，因此相应增加外币借款也能起到收支匹配，降低汇率风险的作用。当前人民币升值的预期较强， 增加美元贷款有助于分散人民币升值给航运企业带来的汇率风险。
境外融资的风险主要有汇率风险、利率风险、贷款政策风险，法律风险等。
在开展相关融资谈判之前，需要对银团贷款的基本模式有所把握，同时要结合企业自身需求，选择合适的融资结构。在谈判过程中，必须对相关融资条款逐一把关，对其中承诺事项、违约条款要有清楚的认知。融资过程中，邀请有实力的律师事务所对融资文本进行把关是非常重要的。
境外融资获得的外币借款将不可避免地引发汇率风险和利率风险，因此必须进行有效的风险管理。如前所述，中海集团增加外汇借款将有利于收支匹配，一定程度上降低了汇率风险。在把握汇率和利率风险中，企业应该树立风险管理的理念，学会识别和管理汇率、利率变化带来的风险，适应金融环境的变化。正如人民银行吴晓灵副行长在中国外汇论坛上的发言中所指出的：“企业应该树立把锁定成本的费用作为正常费用成本支出的理念……，企业要有止损理念，在合规经营中允许有一定比例的亏损。成本都是可以锁定的，可以有风险，但风险可以锁定”。因此我们应该认识到风险可以管理而不可能完全消除，在此过程中，企业要加强对衍生工具的学习，学会管理和控制风险。
新：您目前主要的工作精力放在哪些方面？您认为未来财务人员的工作重点是什么？
王：我的主要工作和主要精力是构建符合企业发展战略的财务管理制度，提高资金的运营效率和风险控制水平，确保企业的财务安全和健康，推进企业管理创新，在企业战略管理的更深层面发挥重要作用。
随着现代企业的发展，财务人员的工作重点要放在提高资金的运营效率和财务风险控制工作中。CFO的工作重点应是把握企业发展战略、投资的方向，追求公司价值最大化。
新：您认为目前国内财务人员最欠缺什么？
王：根据我多年的财务工作经验，我认为国内财务人员最欠缺是全面的综合能力。比如，如何增强国际化视野，提高在企业谋划国际化进程、运筹投资方案、科学地整合企业资源、提升企业盈利能力、防范风险、财务控制等方面的能力。
