［摘 要］本文以中海集团风险管理实践为背景，阐述了国有企业如何运用全面风险管理理论，不断规避和降低企业发展过程中的战略、决策、运营和财务等风险，做大做强主业，增强企业核心竞争力，实现持续快速发展的经验和策略。
［关键词］全面风险管理 经营风险 资金集中管理
一、前言
从某种意义上理解，经营企业就是经营风险、管理风险的过程。传统意义上风险主要是指企业经营过程中可能产生的不良和消极影响。但风险本身就意味着机会与威胁并存，错过商机丧失了先机和竞争优势同样也应视作风险。随着知识经济时代的到来，信息技术的高度发展及在商业领域的广泛应用，以及金融创新的不断出现，企业经营模式也在不断变化，经营风险也成倍增加。全面风险管理（Enterprise Risk Management——an integrated approach）应运而生。
20世纪90年代后期以来，全面风险管理在众多跨国公司中得以广泛运用，即企业在经营中，识别、评估、分析各种可能造成潜在影响的风险事项，并在其风险偏好范围内进行控制和管理，从而保证企业目标的实现。其具体表现为认真分析风险、有意识地承担风险、科学地管理风险、稳妥地获取风险收益。全面风险管理是一个结构化的系统工程，它起源于战略、决策，落实于经营、运作，辅助以资金、财务及其它相关控制，为企业持续快速发展保驾护航。
二、中海集团全面风险管理的实践
（一）坚持主业优先和程序规范，从宏观上规避和防范战略和决策风险。
全面风险管理的关键在于从战略和决策的高度保证公司的正确发展。系统的企业战略管理理论成型于20世纪60、70年代，钱德勒和安德鲁斯强调企业战略应当适应所处环境而且企业组织结构必须适应企业战略。在80年代波特提出了基于企业静态资源分析的竞争战略理论，提出企业要获得竞争优势应当选择进入有吸引力的产业。20世纪90年代以后出现的以哈默为代表的企业核心能力战略理论针对全球化、信息化的新形势，更关心如何利用企业现有的资源储备建立企业的竞争优势。他指出，最大限度开发有关外部环境机会的核心能力是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉。企业只有把自己看成是核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构，不断完善自身的决策执行程序才能在全球竞争中取得持久的领先地位。
正是基于对以上理论的把握和对航运业深刻的理解，并立足于本企业资源配置的现状，中海集团提出了做大作强航运主业，积极发展相关产业链的企业战略，并配套制定了科学规范的决策程序，从而充分发挥了自身优势，培育了核心竞争力，从宏观上规避了同时面对多种风险的不利局面。
1.坚持一业为主，规避战略风险。
集团成立之初，下属单位涉及业务多达数十种，不但有许多与航运并不相关，而且即使属于航运主业也存在资源分散，规模较小的问题；某些优势领域也主要是依靠计划经济形成的垄断，企业核心竞争力十分缺乏。为此集团采取以下措施：一是实行了主业的专业化重组，将原来分散在上海、广州、大连三地的船队，按专业化原则整合成油轮、货轮、集装箱、客运和特种运输五大主力船队，迅速增强了规模和实力，消除了原来集团内部企业在市场各自竞争的不利局面，统一经营，统一核算、统一调度、统一管理；二是对为主业服务的相关产业实行专业化重组，如修船、供应、通讯等，都建立了专业化公司；三是依托主业优势，积极发展了码头、物流、船务代理和计算机信息等相关产业。
集团成立八年多来，从未涉足与航运无关且自身无优势的行业，集中力量形成了以航运业为主，相关支持产业协调发展的产业结构。实践证明，主业优先的战略发挥了原有资源的优势，有效地减少了企业面临的市场风险，保障了集团在正确的方向上大步迈进。 集团2005年总收入超700亿，利润总额超100亿，八年内分别净增600亿和101.8亿元。目前以船舶运输为主业的子公司利润总额占集团利润总额的90%以上，主业优势十分明显。
2.坚持规范程序，防范决策风险。
经营企业同时就在经营风险。规范且科学的决策程序可以最大限度保证集团重大决策的正确性，避免对企业可能造成重大损失的风险。中海集团根据全面风险管理的理念，制定了一套行之有效的决策流程。
（1）制订了中海集团重大事项决策程序。充分利用每天生产调度会，每周班子碰头会、总裁办公会等实现了信息的及时快速流动，为从宏观到微观落实集团领导层的管理权和控制权创造了条件。
（2）坚持民主集中决策制度。集团专门成立了专家委员会。凡重大事项，都必须先由集团主管部门递交可行性报告（决策执行的还实行项目后评估制度）；可行性报告须经专家委员会集体审议通过，涉及到集团发展战略的，还要递交集团职工代表大会审议；总裁办公会议作最后决策，不允许个人行为。这从根本上保证了决策的正确性和有效性。
（3）建立了灵敏决策的机制，处理好决策程序与决策效率的矛盾。及时高效的情报处理系统、专业的人才队伍和相关激励机制保证了面对稍纵即逝的市场机遇，中海往往都能领先一步。外界称中海集团决策比民营企业都要快，事实也是如此。
（4）规范对合资公司的管理。集团规定，凡联营合资公司董事会审议的重大事项，在该公司董事会召开前，先由集团方董事对议案提出意见，集团总裁办公会议审议后交回集团方董事会上表决，从而确保了集团股东权益和意见在合资公司中得到实施或体现。
正是这套决策规范保证了成立以来集团重大决策没有出现失误，而且有意识的经营了风险，抓住了机遇，促进了集团的快速发展。
（二）坚持落实发展战略和应收运费管理，控制风险，经营风险。
全面风险管理的核心在于企业日常经营运作中能时时体现风险控制和风险经营的精神。对企业战略的执行力是企业管理水平最直接的体现。中海集团在企业日常经营中坚决贯彻集团的战略决策，控制风险，经营风险，在全面风险管理中发展壮大。
1.坚持落实集团发展战略，适时经营风险，获取风险收益。
中海集团发展主业的战略是：大力发展集装箱运输；积极发展油轮、货轮船队；控制客运发展的规模。集装箱运输是现代化大生产在海上运输中的集中体现，代表了现代海运最先进的生产力，具有广阔的发展前景。中海集团自成立之日起，就将发展集装箱运输作为主业发展的重点。在八年的发展过程中，集团成功运用反周期策略，在集装箱运输的低谷期大力扩张，低成本打造了一支资产优质、结构合理、船龄年轻的具有世界一流水平的骨干船队。按照目前的船舶成本计算，即便重返2001年行业周期最低谷的市场环境，中海集装箱船队仍能保持盈利，抗风险能力大大增强。集团还通过科学的论证分析，细致的调度分配，牢牢把握住了诸如“美西罢工”等突发事件所带来的机遇，化不利为有利，出奇制胜，获得了经营风险的超额收益。中海的集装箱运输白手起家，目前已经跨入了中国第一、世界第六大班轮公司之列。中海集运的总收入和总利润均已超过集团的50%以上，并极大地带动物流、码头等相关产业的发展，为集团的全球化经营做出了巨大的贡献。
2.加强下级子公司控制，规避集团产业链延长带来多种经营风险。
中海集团根据企业发展战略，从制度上严格规范各级子公司的管理。首先对下属多种经营企业进行清理，从集团起往下算，子公司不得超过三代，增强了管理控制力。目前下属多种经营公司从集团成立初期的近300家，缩减至目前的100多家；对于与主业无关的企业坚决关闭；凡是与主业相关的多经企业实行专业化归并。事实说明，管理链的缩短和加强，使企业面对的经营风险明显减少，国有资产的安全性大大加强。
集团还坚持实施对外联营合作战略，先后与神华集团、华能集团、宝钢集团、中石化、中海油等大货主建立了战略联盟；同时与中船集团、中船重工等造船集团建立了牢固的市场合作关系。双方互惠互信、共同发展，合作双方的市场风险都得到有效的控制，达到了双赢。目前中海与中远、招商集团还协手组建了LNG船队，预计公司将逐步建造20余艘液化气运输船，年运输收入将超过15亿，也将成为集团新的利润增长点之一。
3.加强应收运费控制，科学管理，防范企业经营风险。
针对“长虹巨额应收款坏账”等经营教训，集团严格管理和控制应收运费的规模，积极防范现金流风险。八年以来，集团应收运费增幅远低于收入增幅。2005年集团应收运费控制在17.5亿元以下，约占总收入的2.4%，仅为集团成立之初20%占比的十分之一强。集团主要采取了以下措施：
（1）核定所属船公司年度应收运费和应收运费回收周转天等指标，实行每周动态跟踪考核，由集团职能部门进行检查和汇报；
（2）落实责任制，未及时回收的应收运费，由负责该应收运费的人员进行催收，实行离岗催收制度；
（3）应收运费纳入经营者年底考核体系，与分配挂钩；
（4）建立客户资质档案，抓紧催收营业收入。按照客户信誉区分等级；对信誉不好的客户，事前采取预防措施。例如集团组建前，上海海运客户共欠上亿运款，对于这样的上了黑名单的客户，集团一律不再与其发生业务。
（5）严格客票管理。严格整顿客轮船队人情票的顽症，一手抓制度，制定了规范的售票、补票、换票等流程；一手抓落实，不定期上船检查客票执行情况，对旅客检举的问题，逐一列案处理，双管齐下整顿客轮人情票问题。客轮公司也通过加强客票的市场化管理和整治，营业收入良性上升，扭亏为盈。
（三）资金集中管理，严格成本控制，保障公司持续快速发展。
加强集团公司资金集中管理和财务上加强成本控制是企业全面风险管理的重要保证。资金是现代企业的核心资源，资金的合理配置和风险控制则是现代企业集团管理最重要的内容。阿尔钦（1969）提出美国通用公司的成功原因在于其内部存在着一个投资资金市场。威廉姆森（1975）继而指出在多元化的大企业内，总部可以“将各条渠道的现金流集中起来投向高收益的领域”，企业内部的资本市场在资本的配置、监督和激励方面，比外部资本市场更有效率。20世纪90年代对发展中国家研究表明，相对高效率的企业集团内部资本市场十分有效，并且可以提升企业的信用等级，使得企业能更灵活地推动积极增长策略，最终促进经济增长，东亚的大企业集团表现更为明显。
1.集中统一管理，防范资金风险。
为控制资金风险，提高资金效率，集团积极探索，勇于实践，制定了一套符合集团实际的资金管理制度和内控流程，层层落实资金风险防范责任制，将其融入到集团资金管理的每一个环节，通过人员培训、制度教育、银行网络与计算机控制相结合，延长管理的“手”，将规章制度化，变成硬约束，减少了人为因素干扰，促进了集团资金风险控制体系的日趋完善。
集团资金风险的防范主要涵盖了三个组成部分，以结算中心为平台实现资金的集中存储和结算运作、以网络银行系统为依托实现全球现金管理、以总公司为集团统一融资窗口，实现集团信贷资金的统一管理，风险防范的主要措施有：
（1）实行统一开户，统一结算，统贷统还。集团在成立后，立即成立了中海集团结算中心，规定集团下属企业都必须在集团的结算中心开户结算，从而使存量资金得以盘活，节约了财务费用。集团还利用集中的闲散资金适时参与金融市场投资，取得了可观的效益，也有效的保证了经营需要，为企业发展做出了贡献。
（2）通过资金的集中管理，提高了中海集团的信用等级，并争取到了银行的优惠政策，大大降低了集团的财务费用。目前中海集团得到各大银行的授信额度总计超500亿元，为中海的发展提供了有力的支持。
（3）在贷款结构上，集团根据利率不断走低的市场环境采用新增低利率贷款替换原有贷款的方法，使企业贷款结构不断优化。
（4）严格对外担保审批程序。将下属单位的对外担保权全部回收到集团总部；确实需要对外担保时，必须同时采取反担保措施。集团成立至今没有发生一起因担保不当给国有资产造成损失的事件。
（5）通过先进的信息技术手段，与国内外大银行合作建立了中海集团全球现金结算网上银行系统。该系统操作安全、可实时查看和跟踪监督境内外资金情况，不但保障了资金安全，还提高了资金使用效率。
（6）严格非生产经营资金审批和支付。集团规定，各单位非生产经营性支付都须总部批准，并要由集团领导两人签字，银行验证签字正确无误后方才放款。集团下属公司对内部的资金调拨，也需要该公司董事长和总经理的签字程序，这些措施确保了资金调用的合理性和安全性。
2.严格控制成本，增强抗周期波动能力。
财务上加强成本控制也是企业全面风险管理的重要保证。如果成本居高不下，企业抵抗行业周期波动的能力就会明显削弱，经验证明，成本控制是一切成功企业的共同特质。
几年来集团认真研究加强成本控制，正确处理了开源与节流的关系，向管理要效益，使集团在总收入大幅增长的同时，有效控制了总成本的增幅。在成本控制上主要采取了以下措施：
第一，人工成本的控制。首先是精简人员，如集团总部机关成立时编制为200人，目前实际仅为150人左右；其次是提高人员素质，保障效率，2004年高级职称人员占比由成立初期的19%增加到33%；第三，促进人员交流，集团规定每年10%的总部人员要与下属单位进行换岗交流，创造了活力；第四，贯彻本土化方针，在集团海外170多个网点中，除总经理和财务经理等关键职位由派出干部担任外，多数职位均实行本土化招聘。目前集团境外3000多名员工中，外派员工仅100多名。通过以上措施集团有效压缩了人工成本，其在总成本中的占比从初期的20%左右下降到目前的10%左右。
第二，加强管理费用的控制。集团管理费用按可控与不可控的费用要素分类，分别采取不同的管理手段。对下属公司实行严格的年度费用指标考核，将可以控制的“办公费、招待费、会议费、差旅费四项费用作为重点考核项目，并实行周报月报制度进行进度跟踪。一旦发现有超支，即要求超支单位进行整改。这就促使各级公司因地制宜制定控制办法，通过精简会议，包干费用，限额使用、节奖超罚等措施，管理费用得到了有效监控。集团成立以来，管理费用基本上控制在6-7亿元，在总成本比例中不断下降。2004年每万元收入管理费用开支0.02万元，是组建初期的22%.
第三，加强运输三项成本管理。船舶燃料、润物料消耗和修理费支出是航运企业营运成本的重要组成部分，约占运输成本30%左右。集团开展八项工作强化运输成本控制：一是在中海集团增收节支领导小组下设“节约三项成本工作小组”，研究制定了《关于强化控制措施、节约燃润料费和修理费的若干意见》；二是集团所属单位每周定期向总公司上报上周的三项成本支出报表，由集团监督执行节支情况。下属各公司通过在强化费用控制意识教育的基础上，将三项成本考核指标直接与部门和个人的奖金挂钩；三是实施公司实行统一燃油供应，为船舶科学选择加油港，降低采购和供应成本执行；四是优化组织，在现有的运力条件下提高船舶载重利用率扩大运输生产能力，并要求机务人员全面掌握船舶动态，在确保船期的前提下指导船舶以经济航速航行，倡导节约能源；五是扩大改善燃油轻重使用比例，大力推广使用重油，使成本大大降低；六是加强做好船舶维修保养，减少船上跑、冒、滴、漏的浪费损失；六是以不影响运输生产为原则，严格制定、严肃执行修船计划，并积极鼓励船员自修；七是适时对燃油采购锁定长期供应价格。2004年，中海集运、中海油运和中海货运对市场油源与油价情况科学分析，分别锁定了58.50万吨、5.45万吨和5.68万吨油价，减少了燃油成本支出；八是加强船舶物料申领审批手续，开展船舶清仓查库，对价值较高的物料实行挂牌建账，避免重复申领和做到对积压物料尽量利用或调剂使用，节约了润物料费用支出。2004年实际每万吨海里燃油费、润物料消耗和修理费开支分别是1998年同期的129%、52%、45%；每万元收入燃油费、润物料消耗、修理费开支分别是1998年同期的67%、27%、23%.集团在物价持续上涨的情况下三项成本保持了大幅下降，充分表明了集团控制成本成效显著。
（四）加强人才培养，强化信息管理，控制非系统性风险。
企业经营规模的扩大，管理复杂性相应增强；船舶大型化、规模化，专业化的程度也不断提高，因而人才机制如何适应发展需要事关企业大局。如果人才培养引进机制不能配套发展，不但会制约企业的发展，而且将成为企业持续经营的重大风险。集团对人才的培养采取了许多积极有效的措施：
1.人才培养与引进双管齐下，引入市场分配机制。
集团业务的全球拓展除了在当地选择雇员外，每年都举行海外人员培训班，为海外发展储备人才。中海集运采用市场分配机制，集装箱船船长月收入按1个TEU 1美元计算，使许多国内甚至外籍船长都期望到中海集团就职，目前集团16条4000箱以上的集装箱船均由中海自己的船员驾驶，这在国际航运界也不多见。集团的人才策略有效的化解了集团快速成长带来的“人才缺血”的风险。
2.专业化重组人力资源
2004年，集团人力资源改革，进行了专业化重组，成立以船舶管理、工程技术、教育培训、劳务外派为主的中海国际船舶管理有限公司。按照国际上通行的做法，中海国际船舶管理公司将承担整个中海集团的船舶管理和人员的支持保障；并依托集团的优势，不断向国内外两个市场拓展，努力发展成为国际上最好的船舶管理公司之一。这也将使得中海的人才优势提升到新的水平，从而提高企业防范风险的能力。
3.强化信息管理，防范非系统风险。
信息化管理已成为企业经营管理的神经系统，全球化的信息网络，一分钟的中断都可能带来很大的风险。为确保信息系统的安全，集团吸取“9.11事件”的教训，同时考虑到诸如非典等突发事件的影响，投入巨资在香港建立了中海集团计算机信息备灾系统，与主体计算机系统同步运行，保证紧急情况下香港备灾系统可即时启用，在最不利的情况下仍能确保集团经营的正常。
三、经验总结与展望
中海集团八年的发展使我们深深体会到全面风险管理是企业管理永恒的主题。只有始终高度重视企业风险管理，通过各种有效方式和科学手段，结合企业的实际需要，不断规避和降低企业在发展过程中的战略风险、决策风险、运营风险和财务风险等，提高企业控制风险的能力，才能不断做大做强主业，增强企业核心竞争力。
集团新的发展目标是，在“十一五”期末，资产超过1000亿元，收入超过1100亿元；中海集运进入世界班轮公司前三名；油轮船队建成世界级船队；货轮船队建成国内最强，确保沿海煤电运输的骨干船队。这就需要我们认真总结“十五”期间风险管理的实践，继续增强风险意识，加强风险管理，吸取各单位风险管理的经验，不断提高自身风险管理的能力，继续实现企业的持续快速发展。（收稿日期：2006-03-20）
参考文献：
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[作者简介] 王大雄，男，1960年12月出生于广东省广州市，1983年毕业于上海海事大学，历任广州海运集团有限公司科长、处长、财务部部长、总会计师，现任中国海运（集团）总公司副总裁兼总会计师，高级会计师，兼任中国交通会计学会沿海港航专业委员会主任委员，上海交通会计学会会长。
