［摘 要］国际航运的迅猛发展，为国际船舶代理公司带来了机遇和挑战。本文从财务管理的角度出发，着重通过使费结算和运费管理两个环节，提出了加强和改进措施，从而对全面提高国际船舶代理公司的服务质量，巩固和提高市场占有率，增强核心竞争力创造条件。
［关键词］航运企业 船东 船代公司 使费结算 运费管理
自《中华人民共和国国际海运条例》发布实施后，作为中国最大的国际船舶代理经营者——中国外轮代理有限公司遇到了前所未有的挑战。根据海运条例，设立国际船舶代理公司（以下简称“船代公司”）门槛降低到只要具备1、2、3，即1个办公场所、2名管理人员并具备3年以上国际海运业资历就行了。以福州为例，近几年来新设立的船代公司已达十余家，与中国福州外轮代理有限公司（以下简称“福州外代”）共同瓜分市场份额。
2005年，随着《水运企业会计核算办法》的执行，航运企业对船代公司的服务水平要求越来越高。作为联系航运企业和本地港口企业的桥梁，福州外代通过实施“专家型代理，人性化服务”的服务理念和品牌战略，适应不断开放和竞争日趋激烈的市场变化，始终保持了在航运代理业的服务领先和市场主导地位。
目前，福州外代向航运企业提供的航运代理服务主要集中在使费结算和运费管理上，因此公司的经营活动也是围绕以上两个环节展开。其中，财务部门通过加强财务管理，并把重点放在使费结算和运费管理两个环节，组织实施了一系列行之有效的措施，取得了很好的效果。
一、 使费结算方面
船舶代理市场的竞争主要体现在服务水平和代理费率两方面。一方面，航运市场发展越来越专业化，船东对代理的要求不再局限于传统代理的服务水平和内容，更体现在专业和细致上，以便在变数很大的在港期间节省费用。另一方面，我们的竞争对手数量在增加，服务水平也不断提高。在传统代理服务方面，我司的优势已呈弱化趋势。“专家型代理，人性化服务”品牌就是为适应市场竞争而提出的。所谓“专家”就是在进一步细分代理市场的基础上，为船东提供更加专业的服务：“人性化”就是要站在对方的角度考虑问题，同船东融为一体，具体就是除了在费收、业务风险方面要维护外代的利益以外，市场、操作、信息都要主动维护船东的利益。“专家”代表我们的服务水平，“人性化”代表我们的服务态度，二者有机结合，使船东真正享受物有所值，甚至物超所值的服务。
财务部要负责使费估算、索汇、结算等一系列工作。财务工作效率和质量在很大程度上影响船代服务质量，影响服务品牌的实施效果。为了更好地理顺内外部业务流程，由财务部负责牵头，协同业务部门采取了以下措施。
（一）全面控制，强调为航运企业提供船舶挂港作业的整体设计方案。
重视船代业务的基础服务，把重点放在船舶到港前、在港期间、离港后和港口使费结算四个关键环节的控制和水平提升上。首先做好船舶到港前的整体设计方案，强调PRO-ACTIVE.具体工作包括：FIX船舶的信息咨询，到港前提出船舶航行、作业建议，提出可预见的问题，如何节省使费，重大海事或紧急情况时及时诊断等。在船舶到港前经过整合有关的信息，向船东提供一份船舶航次代理计划书，使船东提前对船舶的在港情况有一个初步的整体把握。对班轮航线应于开航前提供完整详细的航线代理计划书。其次执行船舶在港期间的服务，包括对船东的信息服务，对船舶特别是对船长的现场服务。对函电和单证制定统一的内容标准、时间标准和格式标准。要求船舶到港后向其提供《船舶在港服务指南》，方便船长和船员了解港口等有关信息。再次做好船舶离港后的业务规范。我们要求在船舶离港后，向委托方提供一份全过程服务总结报告，使委托方能够系统地掌握船舶在港作业概况、工作分析和代理为其所做的各种努力。同时，总结中还应就该船的代理过程中出现的问题及将来的注意事项报告委托方，并向委托方表示感谢之意。最后，在航次结账时进行控制。制定统一的账单封面，制定统一的翻译印章。
（二）细分市场，建立专业代理服务。
传统的代理业务分为散杂货和班轮代理业务，这种粗放的分类方法已经无法适应航运和船东的要求。在班轮代理服务中，重点是处理集装箱现场服务，特别是集装箱的进港、配载、装船等情况和信息，为以后的提单签发等都会有很大的作用。同时不同的航线、不同的公司对服务模式和服务内容都有各自的要求。只有适应这些不同要求，才能争取到更多的客户。因此在班轮代理工作中，成立以船公司为单位的服务小组，达到“专”和“细”的标准。在散杂货的代理业务中，细化市场的要求也越来越明显。化工品船、旅游船、修船等的代理工作同其他代理业务有很大的区别。针对这些操作难度高、规章复杂的代理业务，将其发展成福州外代的精品服务。在具体操作时，设立品牌经理，实行纵向经营一体化，向行业垄断方向发展。
（三）突出局部优势
体现专家型代理的一个方面是我们在整个流程控制上占优，另一个方面也可体现为我们在某个局部环节上领先。代理业务的部分环节甚至是次要环节，有时也会演化成重要环节，成为影响服务水平的重要因素。因此培养使费结算方面的专家，有利于发挥外代的优势。同时保持与其他口岸外代经验交流，达到人力资源的共享。
（四）加强电子商务的发展和应用
电子商务的发展和应用提供了方便、经济的信息交换方式。船东对这方面的要求越来越高。加强电子商务的发展，是实现服务品牌的重要内容。进一步丰富和完善电子商务所需的硬件系统，比如，为特定的客户开辟一个数据库，不定期船委托方可在船舶开航后，适时查到MANIFEST、B/L、对账单等单证。加强网站和网页建设，充分体现整体性和网络性，设计使费计算器等。信息化服务的要求高，投入大，战线长，对外代的长期发展具有重大意义。
（五）强调把客户关系发展成朋友关系
在市场经济领域中，我们往往强调价值规律的作用，感情投入反而成为了稀缺资源。因此，在注重市场经济规律的同时，谁能注重感情投入，往往谁就能争取市场的主动地位，而且这种地位是异常牢固的。
（六）加强与口岸相关部门的关系
委托方要求代理成为疑难问题的解决者。解决疑难问题，一靠专业知识，二靠关系。由于国内口岸中的政策制订、执行等不规范因素，解决难题往往靠关系。因此我们应重视对国内口岸各单位的感情投入，服务于我们的代理业务。
（七）满足航运企业对单船航次核算的要求
根据《企业会计制度》，成本费用的确认和计量应遵循权责发生制原则。随着《水运企业会计核算办法》的推出，已明确航运企业“若办理会计决算时，代理单位尚未将该会计报告期内已完航次的运行费用账单寄达，可根据代理单位电传或估算单，或根据船舶、航运调度部门提供的资料，按照船舶行驶的航线、运输量、货种、运输条款等，计算有关运行费用，由财务会计部门入账”；在账务处理上也谈到“期末结算或决算时，如果船舶航次已完、运输支出单证尚未收到，根据有关资料，预估支出入账”。因此在期末，协助航运企业作好港口使费的报送和预估工作，及时满足客户提出的航次结算要求，已成为衡量代理服务品牌的重要内容。
二、 运费管理方面
对航运企业而言，运费是其收入的源泉。对船代公司而言，通过代算代收运费取得手续费收入同样也是重要的收入来源。通常情况下在船代协议中，航运企业会委托船代公司代其收取运费，并明确船舶开航后的付款期限。船代公司无论收到运费与否，均需按规定的时间付款。因此航运企业在及时收回运费上不存在风险，相关风险转嫁给了船代公司。由于船代公司手续费收入仅是运费总额的0.75%甚至更少，在相应运费付给航运企业后，如果稍有不慎导致运费不能收回，损失将是双倍的。因此船代公司建立必要的运费管理制度，加强客户管理，进行有效的风险控制，防范经营风险已是当务之急。
要加强对运费的回收管理，应从以往的事后控制转到事前控制、日常控制上来，在必要时，应采取法律手段。福州外代财务部针对船代公司的特点，制定并实施了相应的风险防范措施。
运费管理总原则：（1）坚决实行“见款放单、付款放货”的原则，确立“谁揽货、谁收费”的最终原则；运费收取责任落实到人，并建立健全科学的考核和奖惩制度。（2）建立公司严格的内部监督控制制度；建立严格的运费回收考核制度，落实责任人业绩工资与运费回收挂钩的奖惩比例。（3）建立完善的、动态的客户信用等级评定制度，确立“付费方式、付费期限根据客户信用等级确定”的原则。（4）严格按照“权责发生制”的原则核算运费，保证核算的真实正确。
（一）事前控制是进行运费管理的有效保证
1.注重考查客户资信状况，选择资信状况良好的客户。
建立完善的、动态的客户信用等级评定制度，成立信用等级评定委员会，定期对客户的信用状况和信用等级进行重新评定，纳入客户档案并实现微机管理。严格按照“ABCD客户等级评定制度”对不同等级的客户分别对待。通过计算机系统或相应的商业软件建立客户信用档案，并定期进行动态管理。对信用不好的客户，没有把握收回运费的业务，坚决不揽。逐步建立企业全程信用管理制度。
2.制订合理的信用政策
客户信用等级实行“ABCD”四个等级管理，各等级标准如下：A级客户资金雄厚，财务状况良好，从未发生过拖欠运费的记录，能履行协议，及时支付运费。B级客户财务状况良好，极少拖欠运费，且拖欠运费后能在30天内支付。内支线运输拖欠运费能在开船后5天内支付。C级客户财务状况不佳，经常拖欠运费，而且拖欠的运费超过30天，但不超过180天。内支线运费拖欠在6天以上，但不超过30天内支付。D级客户财务状况恶化，资金周转紧张，经常拖欠运费，累计欠费20万元人民币以上，且拖欠时间超过180天以上，内支线运费拖欠在30天以上。对于A级客户，可以签订25天内付费协议，金额不超过50万元；对于B级客户，可以签订25天内付费协议，金额不超过20万元；对于C级客户，可以签订20天内付费协议，金额不超过5万元；对于D级客户应严格遵守“见款放单，付款放货”的原则。
3.提高船代公司本身的服务质量
运费不能及时收回，有时是因客户对服务执行情况有异议造成的，从而拒绝付款。因此船代公司在加强对客户信用管理的同时，必须提高自身的服务质量，加强内部生产管理，提高履约能力，避免企业由于自身原因而造成应收账款和坏账。
（二）事中监督是进行运费管理的重要环节
1.建立健全内部控制制度
建立健全科学的运费管理体制，为运费管理提供组织和制度上的保证。明确各部门的权限与职责，确保运费安全、及时、完整地回收。（1）业务部门作为公司的运价维护管理部门，负责制定公司对外的统一运价表。负责与客户签订委托代理协议书，并将委托代理协议书及委托单证内容建立台账，并移交商务部门审核。按业务流程安排具体运输作业。协助调查、了解客户的信用状况，动态全程跟踪客户信用情况，并及时将调查结果反馈公司信用评定机构，动态维护客户信用档案。负责责任范围内运费的催收，对没有及时收回的运费承担责任。（2）商务部门是运费审核、合同评审、付费协议签订、参与客户信用等级评定及日常信用档案维护的主要责任部门。负责审核业务部门制作的运费单证，确保单证制作的准确无误。审核各种协议中有关收付条款，确保协议严谨合法、科学规范。运用法律手段，协助运费催收。（3）财务部是运费的日常管理部门，负责运费的结算、核算、协议期限内的账款催收以及运费报表的编制和分析工作。根据总务部门提供的运费单证开具运费发票并做好运费核算工作。负责合同期内运费的催收工作，及时向业务、商务部门及公司催收机构提供逾期欠费通知书。按规定定期编制有关的运费快报及账龄分析表，并对存在的重要问题进行详细的分析。定期检查指导并协调解决基层网点运费工作中存在的问题。
3.加强财务监督管理
财务部门每月根据账龄分析表进行分析，写出分析报告和列出明细欠费清单交运费催收部门及各级领导，及时掌握货主欠费动态，分析欠费原因，为评估、调整赊销客户的信用等级提供可靠依据。账龄分析表可按合同期内和超出合同期账龄30天、31-60天、61-90天和91天以上等五个时间段来划分。欠费分析报告至少应反映按欠费金额由大到小的前20欠费货主名称、占应收运费总额的比例；分析欠费原因和应采取的有效措施；对协议付费货主是否需要重新鉴定或更改付费协议；计算本期的运费回收率等。
财务部门要定期分析，正确判断无法收回的应收运费。根据以往的经验、债务单位的实际财务状况和现金流量情况，以及其它一些已经掌握的相关信息进行合理的估计并确定坏账损失。对于确实无法收回的应收账款，按国家财会制度规定，按期提取坏账准备金。对于准备注销的坏账，必须加强控制，要有严格的审批手续。对于注销的坏账，要做到账销案存。
为了防止业务人员片面追求完成销售任务而强销盲销，船代公司应制定严格的资金回笼考核制度，以实际收款作为销售部门的考核指标，每个销售人员对其有关的营销全过程负责。这样就可使销售人员明确风险意识，加强货款的回收。同时由财务部门监督货款的回收情况，减少遗漏或疏忽现象的发生，以达到内部控制的目的。按下达的年度运费考核指标，制订详细的考核制度，将相关人员的工资总额与运费回收情况挂钩。对运费催收取得特别业绩的人员可实行单独奖励。
（三）催收策略是运费管理的重要保障
制定可行的催收策略。企业对各种不同时期运费的催收方式，包括准备为此付出的代价，就是催收策略。催收应收账款要发生费用，一些催收方式的费用可能会很高，因此制定催收策略时应在收账费用和所减少坏账损失之间做出权衡。成立运费催收机构，制定强有力的收款策略，应针对具体问题具体分析：对企业信誉尚可，目前遇到暂时困难不能及时支付运费的情况，应采取灵活多样的方法帮助其渡过难关；以便将来能够收回运费并保持业务关系；对有实力支付而近期不愿意支付的客户，应要求对方制定还款计划并提供相关的担保，确保其能逐步还款；如对方不予以配合，为保护企业的利益，尽力降低应收账款的风险，必要时可运用法律手段维护企业的合法权益。
在实际工作中，可按如下方式操作：（1）电话或书面通知。主要是对可能拖欠运费的客户。运费催收人员应在运费回收期内以书面形式通知其按期付费，并保留有关材料。（2）上门催收。对超过付费期的运费，运费催收人员应立即上门催收，并保留详细的催收记录；经多次上门催收无效的，经运费催收领导小组同意后，可将有关材料转由法律部门进行处理。（3）定期确认。对于拖欠的运费，应定期组织运费催收人员到欠费单位进行运费确认，并要求货主提供合法合理的还款计划（要求欠费单位的法人代表在还款计划上签字或加盖公章）。（4）会同直接货主向协议货代催费。船代公司应与协议货代协商，扩大向直接货主收费的比例；对于欠费的货代，应向直接货主通报其欠费情况，会同直接货主共同催收。（5）扣发提单。对于已欠费的客户，经多次催收未付款，此时可采取扣发提单、核销退税单、扣货等办法敦促其付费。（6）停止订舱。对于付费状况较差，经常欠费的客户，以及长期欠费的系统内兄弟公司，可停止其订舱权，并函告相关方。（7）对于确实催收无效的欠费，运费催收人员应尽快整理有关资料，在法律诉讼时效期内，报经公司领导批准，及时提出法律诉讼。
总之，船代公司只要把重点放在使费结算和运费管理两个环节，通过建立健全各项管理运行机制，不断提高服务质量，增强驾驭经营的能力，才能巩固和提高市场占有率，增强核心竞争力，从而推动企业在竞争的市场上领先一步赢得先机。（收稿日期：2006-03-02）
参考文献
[1] 国务院。中华人民共和国国际海运条例。
[2] 财政部。水运企业会计核算办法。2004-12-29.
[3] 财政部。财务管理。2005年度注册会计师全国统考辅导教材，2005-03.
[作者简介] 杨华（1973-），男，会计师、经济师。现任中国福州外轮代理有限公司财务总监，并担任多家公司的监事。先后在航运企业、船代公司、货运公司、堆场、拖车公司、报关行、物流公司工作过，具有较丰富的工作经验。曾经参与中国外轮代理有限公司（属于中远集团的二级单位）的会计核算和财务管理办法编审工作；中国外轮代理总公司的境外（香港）上市工作；中国远洋物流有限公司的筹建工作；福州港务局的政企分开工作；中国福州外轮代理有限公司的改制工作等。
